در گذار عمر

حدود یک ماه قبل از یکی از اساتید دانشکده مدیریت دانشگاه شریف به واسطه شناختی که از ایشان وجود داشت برای حضور در Think tank فناوری اطلاعات دعوت کردیم. شب قبل از جلسه با یکی از دوستان که از پیشتر با دکتر آشنا بود برای یک گپ دوستانه پیش ایشان رفتیم و این شروعی شد برای صحبتهای غیر رسمی من با دکتر.

بعد از جلسه رسمی برای نهار و همراهی تا فرودگاه با دکتر بودم و در این بین صحبتهایی رد و بدل شد که نقطه عطفی در شناخت من از جریان مدیریت و سازمان بود. در حین نهار وقتی داشتم شرایط سازمان و میزان حمایت خاص مدیریت ارشد نسبت به فناوری اطلاعات٬ وضعیت مناسب منابع مالی٬ پشتوانه برنامه ای محکم و در کنار آن ضعف منابع انسانی را تشریح می کردم٬ دکتر گفت که قبلتر مشاور راه آهن در جریان سیستم رزرواسیون بود و موضوع دقیقا از همین جا شروع شد.

دکتر گفت «در آن دوران هم مدیریت ارشد راه آهن به جد و به طور کامل از تیم مجری پروژه حمایت می کرد و در مقابل همه فشارهایی که به بدنه تیم وارد می شد به عنوان یک اهرم تعدیل فشار وارد عمل می کرد. با این حال روزی که رفتم تا خبر اجرایی شدن سیستم را به مدیریت بدهم با این سوال مواجه شدم که «آقای X واقعا این سیستم کار می کنه؟»». به تعبیر دکتر «تازه این ذهنیت برای ما کلید خورد که مدیریت ارشد سازمان تا آن زمان شخصا اعتماد کامل و یا به کلامی شناخت دقیقی از نتیجه نداشته و حمایت انجام شده به واسطه اعتماد به شخص و یا پیشبرد کار بوده». دکتر این طور فکر می کرد که چنین شیوه اعتمادی برای انجام کارهای بزرگی مثل راهبری پرتفوی پروژه های فناوری اطلاعات جزیره که در آن ممکن است شکست و یا عدم تحقق نتیجه ای متناسب با انتظار وجود داشته باشد چندان شیوه مطمئنی نیست.

همچنین تجربه خودش در راه آهن و میزان اعتمادی که در یک پروژه ممکن است به کادر پروژه باشد را اساسا قابل تعمیم به پورتفو حدودا ۳۰تایی پروژه های سالانه در این حوزه نمی دانست. در ضمن این طور معتقد بود که بسیاری از مدیران ارشد در ابتدای مسیر برای نشان دادن حمایت خود از مدیران میانی اختیارات و امکاناتی را به آنها می دهند. ولی تنها تعداد اندکی از این مدیران صبر لازم برای به نتیجه رسیدن پروژه ها را دارند. به خصوص اگر نوع پروژه های مذکور زیرساختی بوده و نتایج آنها مستلزم گذشت زمان باشد این قضیه تشدید می شود.

در ضمن تعداد بسیار محدودی از این مدیران ارشد تحمل قبول شکستها و یا عدم موفقیتها کوچک برای رسیدن به نتیجه کامل یک پورتفو را دارند و وقتی این گونه مدیران با چنین موقعیتهایی مواجه می شوند به سرعت اختیارات و امکانات واگذار شده را محدود نموده و این جریان توسعه را به خطر خواهد انداخت. اتفاقی که در مورد فناوری اطلاعات در طول چند سال اخیر در کشور شاهدیم. نوع توسعه و یا به عبارت بهتر مرحله توسعه فناوری اطلاعات در کشور ما هم که عمدتا در لایه زیرساختی و بلند مدت جریان داره و این به دلیل عدم وجود پیشینه در این زمینه است. این هم مشکل را تشدید خواهد کرد.

به اعتقاد دکتر ما افراد لایه میانی که جریان برنامه ریزی بینابینی استراتژیها و عملیاتها را بر عهده داریم نباید به وجود چنین افرادی به عنوان یک پیش فرض محکم تکیه کنیم. ما باید چنین اعتمادی را ایجاد کنیم و یا اگر چنین اعتمادی جاری است بازپرداخت آن را به آینده دور حواله نکنیم. فکر که می کردم٬ صحنه های همکاری خودم با سازمان و نحوه برنامه ریزی پورتفوی پروژه ها را مرور می نمودم و می دیدم که اگر چه چنین اعتمادی در سازمان وجود داشت ولی ما هم به اشتباه تمام باز پرداخت به چنین اعتمادی را به آینده دور یا همان موعدهای یک ساله و گاه چند ساله وعده بازپرداخت دادیم.

عجیب است که هرچه به عقب تر و تجارب خودم در برنامه ریزیهای استانی هم فکر می کردم می دیدم که این اشتباه را در مورد کارفرمایان نیز در برنامه ها داشتیم و شاید این نظریه من که طولانی شدن پروژه های برنامه ریزی اصلی ترین عامل شکست و به کتابخانه پیوستن آنهاست وقتی صحیح به نظر می رسید که تحویل گیرندگان برنامه ها پس از مدت زمان زیاد انتظار تازه برنامه ای را تحویل می گرفتند که وعده هایی از آینده در آن به چشم می خورد. لذا باز پرداختی به اعتماد خود به برنامه ریز در آنها نمی یافتند. شاید این را بتوان اشتباه رایج برنامه ریزان توسعه دانست.

نکته جالب تر در نگاه دکتر این بود که می گفت راه گریزی از این گونه برنامه ها نیز وجود ندارد و از آنها به عنوان برنامه های رسمی یک مدیر یاد می کرد. مطمئنا باید چنین مسیری را برای توسعه پیمود. زیرا اگر صاحبنظران و کارشناسان هر حوزه ای معتقد به برنامه ای هستند پس آن یکی از بهتر برنامه ها برای کار خواهد بود. با این حال دکتر معتقد بود که در کنار برنامه رسمی که راه گریزی از آن نیست باید برنامه غیررسمی برای بازپرداخت به اعتماد مدیریت ارشد وجود داشته باشد که موج سینوسی اعتماد – بازخورد مثبت را به یک نمودار رو به رشد با شیب مناسب تبدیل کند.

در واقع این برنامه غیررسمی از دید دکتر برنامه پنهان یک مدیر برای مشتاق نگاه داشتن مدیریت ارشد نسبت به توسعه بود و آن را از طریق توزیع نتایج بلند مدت در طول زمان و وارد نمودن نتایج کوتاه مدت در سایر زمانها و رزرو نمودن پاره ای از نتایج برنامه ها برای دوره هایی که ساختار راهبری پورتفو درگیر بحران خواهند شد٬ ممکن می دانست. مطمئنا این برنامه در سایه قرار خواهد گرفت٬ با این حال عدم توجه به آن تحقق کل برنامه رسمی را به خطر خواهد انداخت.

حرف آخر:یک سال از اولین پستی که فرستاده بودم گذشت. پنج شنبه ۱۵ تیر ۸۵ اولین پست رو نوشتم و حالا بعد از یک سال دارم ۵۱امین پست رو می نویسم. یعنی تقریبا هفته ای یک پست. از این به بعد یک مرور سالیانه هم میذارم پایین هر پست٬ البته کپی رایت این حرکت برای اکبر هستش. در ضمن تصمیم گرفتم از این به بعد بخشهایی از پست ها رو که موضوع تخصصی می نویسم با نگارش رسمی متفاوت بنویسم.