در گذار عمر

این هم حاصل گشت و گذار یک روز پنج شنبه در جزیره. خیلی وقت بود که می خواستم بخش گالری تصاویر رو فعال کنم ولی پرشین بلاگ اجازه چنین حرکتی نمی داد ولی به واسطه این تغییر و تحول امکانش فراهم شد. پس سعی می کنم از این به بعد تنوع پستهای وبلاگ رو بیشتر کنم. میشه گفت این اولین پست برای تست استحکام خونه جدیده. خوشحال میشم نظراتتون رو در مورد خونه جدید بدونم.

با همه گرفتاریهایی که داشتم فکر کردم در آستانه فصل بهار مثل همه خونه ها یه خونه تکونی برای وبلاگم لازمه. تقریبا دو هفته است که کوچکترین وقتی که پیدا می کنم روی ساخت اینجا می گذارم. البته چند وقتی می شد که می خواستم این تغییر و تحول رو انجام بدم ولی هر بار یه اولویت مهمتری پیدا می شد. این بود که مثل همه کارهای دیگم اولین قدم رو برداشتم و امروز بالاخره کار تموم شد. بعضی از باگهاش تقریبا چند شب بی خوابی رو به دنبال داشت تا حل شد ولی الان از وقتی که گذاشتم و نتیجه کار راضیم. امیدوارم شما هم خوشتون بیاد.

ساحل پرندگان - جزيره كيش

يك گشت و گذار كوتاه با آرام (11 بهمن 86)

23 Photos

روزهای اول با ناملایمتهای زیادی همراه بود که عمدتا ناشی از عدم هماهنگی اجزای درون سازمانی به شمار می رفت. چیزی که آن را در ادبیات مدیریت و سازمان غضنفربازی نام گذاشتم. چند وقت پیش که پستهای آن زمان (بازگشت یک جنگجو٬ داستان قورباغه ها و …) را می خواندم گویی تصویر این ناملایمتها از پیش چشمم عبور می کرد. برای من که اولین تجربه ام در دل ساختار دولتی را تجربه می کردم این غضنفربازیها بسیار عجیب و ناراحت کننده به نظر می رسید. ولی نیروی جوانی و تازه نفس بودن همواره دو عاملی بودند که باعث می شد این موانع را نادیده یگیرم. البته امروز از تازه نفس یودن خبری نیست زیرا توان زیادی را برای پریدن از این موانع طی کردم اگر چه هر کدام به تنهایی کوچک بودند ولی تعداد آنها بیشمار بود. بعدها که ساختار و نیروی انسانی بخش دولتی را بهتر شناختم دیدم که فضای دولت به واسطه قالب شدن مسیر بر هدف مستعد رشد چنین موانعی است. به قولی در فضای دولتی به مرور ارزش (Value) از تحقق هدف به تناسب روش رسیدن به هدف تغییر کرده است به همین خاطر سازمانهای امروزی ما بیشتر و بیشتر به صحت خروجی تعیین شده برای آنها فکر می کنند تا تحقق نتیجه.

در طول یکسال و نیم اخیر در تعامل با مدیران مختلف سازمان این داستان را گوشزد کردم که؛

«روزی ظریفی دو کارگر را دید که یکی چاله می کند و دیگری آن را پر می کرد٬ چون علت را جویا شد پاسخ شنید که ما سه تن بودیم٬ یکی چاله می کند٬ دیگری نهال می کاشت و سومی چاله ها را پر می کرد. امروز نفر دوم بیمار است و ما نیز چون هر روز به کار خویش مشغولیم.»

اما گوش شتوایی برای این موضوع نیافتم. در لحظه به افراد تلنگری وارد می شد اما از آنجا که باز فرد بایستی در محیط عمل می کرد نتیجه تفاوت چندانی نداشت. بعدها دریافتم که در سازمانهایی که در آنها مدیران ارشد نقش نظارتیشان بر نقش ارزشگذاریشان قالب است٬ سازمان به سمت بروکراسی لجام گسیخته و صحت عملکرد به جای تحقق نتیجه پیش خواهد رفت. در مقابل زمانی که مدیران ارشد متناسب با اهداف برای نتایج ارزش گذاری کرده و تنها تحقق نتیجه را هدف گرفته اند سازمان در اصطلاح برای رسیدن به هدف به خط خواهد شد. البته در هر سطحی این مشکل وجود دارد از لایه های پایین تا بالای دولت می توان این امر را دید. پیشتر خواهم گفت که حتی خود من نیز در طراحی سه برنامه کاریم حلقه مفقوده ای به نام ارزش داشتم.

اما در مورد دارایی های اولیه برای شروع به کار چیز زیادی (یا به عبارت بهتر متناسب با اسم و رسم موضوع جیز زیادی) برای گفتن وجود نداشت. یک معاون که غیر از فناوری اطلاعات سه مدیریت تقربیا ناهمگون با فناوری اطلاعات به عنوان زیرمجموعه داشت٬ مدیریتی که زمان زیادی بود مدیری نداشت٬ یک کارشناس که تازه نفس به عنوان تنها نیروی انسانی مدیریت٬ تعدادی پاکت حاوی مستندات در هم و بر هم و بلا استفاده٬ یک شرکت ۱۰ نفری که تنها ۳ کارشناس واگذار شده از دوره قبل داشت و بقیه مدیر٬ مسوول اداری-مالی٬ حسابدار٬ آبدارچی٬ منشی و … بودند و قرار شده یود این شرکت عامل چهارم ۸ میلیارد پروژه فناوری اطلاعات در سال باشد. گو این که در سالهای قبل تنها سالیانه قراردادی ۲۰۰ میلیونی مشاوره و نظارت برای تامین هزینه های شرکت با آنها بسته می شد و البته نتایج مفید دقیقا ۳ پروژه از کل پروژه های باقی مانده از دوره قبل٬ بودجه مناسب برای سال جدید و حمایت مدیرعامل سازمان. 

پیشتر در مورد هر یک از این موارد و مسیری که برای ارتقاء سطح هر جزء و حرکت به سمت توسعه فناوری اطلاعات طی کردیم خواهم نوشت. 

حرف آخر: متاسفانه یکبار این پست را نوشتم ولی درست ارسال نشده بود٬ لذا مجبور شدم پست را دوباره بنویسم. این روزها خیلی سرم شلوغه٬ کمتر زمان فراغت دارم یا بهتر بگم ندارم. اگر هم چیزی بمونه مجبورم استراحت کنم که کارم دوباره به بیمارستان نکشه. زندگی مشترک و کار از یک طرف٬ دانشگاه و کلی مشغولیت ذهنی دیگه هم از طرف دیگه. خدا رو شکر می کنم که همیشه قبل از هر دوره سختی سعه صدر لازم رو به آدم میده.

هفته گذشته فرصتی دست داد تا با دکتر اعتماد مدیر بخش تحقیقات Navigation فورد در آخن که با همسرش برای تعطیلات ژانویه آمده بودند دو نشست داشته باشیم. نشست اول به بحثهای تخصصی در مورد روند برنامه های آتی آنها در زمینه Navigation گذشت. علت علاقه مندی من به این موضوع به خاطر یکی از پروژه هایی است که در زمینه نصب GPS و نقشه الکترونیکی بر روی بعضی از خودروها داریم. نکات جالبی مطرح شد که سرشار از اطلاعات و تجربیات بود. اما بعد از ظهر همان روز فرصتی دست داد تا در حاشیه نمایشگاه نشستی غیررسمی با تیم IT در مورد مسایل سازمانی و شیوه های حل مشکلات مدیریت در فورد با دکتر داشته باشیم که موارد ارزشمندی در این گفتگو مطرح شد.

بحث از روند تعامل بخشهای فنی (تحقیقاتی) با بدنه اجرایی شد. دکتر اعتماد این نظر را که در شرکتهای این گونه پیشنهادات بخشهای فنی به راحتی پذیرفته می شود کاملا رد کرد. دکتر از یک مصداق زیبا از رییسشان یاد کرد و گفت: «CTO میگه که بدنه اجرایی مثل یک فیله که ما میخوایم اون رو تکون بدیم. پس هی ما با قدرت میایم خودمون رو به فیل میکوبیم تا اون رو به حرکت وادار کنیم اما نتیجه اینه که در اغلب اوقات ماییم که نقش زمین میشیم تا فیل حرکت کنه. اما ما باید دوباره بلند شیم و ادامه بدیم تا بالاخره فیل تکون بخوره.» این جمله از دو نظر جالب بود. اول این که بدنه تولیدی فورد هم اینطور نیست که به راحتی هر حرفی رو بپذیره حتی اگه باعث بهتر شدن شرایط بشه. به قول دکتر هر ۳۶ ثانیه باید یک خودرو از هر کدام از چهار خط فورد خارج بشود پس تا واقعا نیاز به تغییری حیاتی نشود حاضر به اعمال تغییر نیستند. به انضمام اینکه هر تغییری که حتی یک سنت به قیمت خودرو اضافه کند مقاومت را دامن خواهد زد. جالب است بدانید که زیان تقریبی هر ساعت توقف یک خط فورد چیزی حدود ۵۰۰۰۰ یورو است.

نکته جالب دیگر این که در واقع سازمان درونی فورد یک سازمان مبتنی بر عرضه و تقاضاست. دکتر تاکید می کرد که تیمهای تحقیقاتی باید توان بازاریابی بالایی داشته باشند تا بتوانند نتایج تحقیقاتشان را به مسوولین تولید هر یک از انواع خودروهای در حال تولید و یا مدلهای آتی بقبولانند و موفقیت این فروش تضمین اعتبار برای تحقیقات بعدی خواهد بود. یعنی یک نظام عرضه و تقاضای درون سازمانی. به نظر دکتر تیمهای تحقیقاتی بایستی توان بالایی در بازاریابی و ارایه محصول تحقیقاتشان داشته باشند تا بتوانند تولیدیها را قانع کنند. جالب این که در فورد کمتر موردی به صورت دستوری از سمت مدیران ارشد برای بکارگیری نتایج تحقیقات الزام می شود مگر در مواردی که ایرادی اساسی در محصول وجود داشته باشد. البته بدنه تولیدی هم در صورت بروز هر گونه مشکلی به جای سعی و خطا و اتلاف وقت٬ برای حل مشکل به تیمهای تحقیقاتی مراجعه میکند.

روش حل مساله توسط تیمهای تحقیقاتی فورد هم بسیار ظریف بود. دکتر در پاسخ به این که همیشه بدنه تولیدی خودش را خبره تر از آن می داند که گوش به مهندسان اتو کشیده بخش تحقیقات بسپرند٬ تایید کرد که این مشکل در فورد هم وجود دارد و ربط به مکان خاصی ندارد. اما شیوه آنها در حل مساله متفاوت بود. دکتر می گفت که ما به عنوان تیم تحقیقات برای حل یک مساله در بخش تولید تیمی از خود کارکنان درگیر با مساله تشکیل شده و تنها یک عضو این تیم از بخش تحقیقات خواهد بود. در اصل تیم با مشارکت یکدیگر به حل مساله نایل می شوند ولی این تنها یک روی داستان است. روی دیگر این است که بخش تحقیقات با این ترفند سهیم کردن بدنه اجرایی در موفقیت حل مساله (که بسیار کار دشواریست) عملا مقاومت را به حداقل رسانده و در کل نیز چیزی از دست نداده است. زیرا در لایه های بالاتر مدیریتی نقش بخش تحقیقات در حل مساله کاملا مشهود است و این یعنی سرشار شدن منابع مالی به سمت تحقیقات.

نکات ارزشمند دیگری نیز در این زمینه بیان شد که برای ممانعت از طولانی شدن پست تنها بخشی از مسایل مرتبط با منابع انسانی در فورد را بیان می کنم. دکتر در پاسخ به سوالی که از شیوه حفظ رضایت پرسنل متخصص و نگهداشت منابع انسانی در فورد پرسیده شد به اصطلاحی سازمانی در فور به نام دستبند طلایی اشاره کرد و گفت. در فورد به هر کسی که وارد شود در هر جایگاهی که باشد آنقدر پول داده می شود که هیچ شرکت دیگری به فردی با این سطح توانمندی پرداخت نکند. لذا به گفته دکتر در فورد مسایل مالی از عوامل بالای لیست مشوقها نیستند. در بررسی انجام پذیرفته در شرکت فورد از بیست عامل برانگیزاننده برای منابع انسانی در فورد حقوق در رتبه سیزدهم جای دارد. (برای ما که هر روز با سازمانهایی که کار می کنیم سر مسایل مالی دست به گریبانیم جای تعجب داشت)

همچنین در پاسخ به سوالی پیرامون ساختار سازمانی فورد گفت که فورد بسیار مسطح است و بین او به عنوان مدیر یک تیم تحقیقاتی تا مدیرعامل فورد تنها دو سطح فاصله است که عمدتا هر چند وقت یکبار این فاصله نیز برای بیان مشکلات٬ انتقادات پرسنل و نظرات پیرامون استراتژیها و برنامه های آتی فورد در جلساتی بدون حضور لایه میانی با یک لایه بالاتر بررسی می شود. تا این سلسله مراتب که چندان هم بلند به نظر نمی رسد کوتاهتر شود. همچنین دکتر از وجود یک سیستم تعاملی ارزیابی عملکرد در فورد یاد کرد. سیستمی که عملا رضایت و یا عدم رضایت از عملکردها به صورت سلسله مراتبی از عملکرد زیردستان تاثیر پذیر بوده٬ فلذا افراد نسبت به عملکرد و رضایت اطرافیان خود و به خصوص زیردستان حساسند.

حرف آخر: نشست صمیمی و گرمی بود. اگر چه مفاهیم بسیار ساده به نظر می رسید ولی نتایج درخور توجه و جالب بود. متاسفانه ما علیرغم علم به موضوع (یا بهتر بگویم آشنایی با این مفاهیم) همواره در خیلی از این زمینه ها حتی یک گام نیز برنداشتیم. البته جای تعجب نیست زیرا به عنوان مثال کمتر از ۲۰ درصد مدیران سازمان که در آن هستم حتی علم که هیچ آشنایی هم با چنین مفاهیمی از منظر علمی ندارند٬ عمل که بماند. سوال اینجاست که در انتخاب مدیران تا چه حد به توانمندیهای علمی آنها در حوزه مدیریت توجه می کنیم؟

و اما بعد. مرحله ای از دوران کاریم که به عنوان مدیر یک تیم عملیاتی در انتظارش بودم اتفاق افتاد و مجبور شدم برنامه در سایه را روی میز بگذارم. قریب به دو ماهی است که با تکیه برنامه در سایه حرکت می کنیم و امروز پس از گذار از این وادی احساس می کنم که این مرحله را با موفقیتی مثال زدنی سپری کردیم. یک ماه گذشته را می توان فصل برداشت محصول یک سال تلاش مستمر خودم و تیم جوان فناوری اطلاعات سازمان دانست. امروز که به دست نوشته هایم در طول این یک سال نگاهی می کنم خستگی روزهای کار تحت فشار و تلخیهای ناملایمتهای سازمانی از روحم رخت می بندد. نکات فراوانی را در این یک سال در حوزه های مختلف بالاخص مدیریت و سازمان و معماری دریافتم که شاید سالها مطالعه نمی توانست بدینگونه نگاهی عمیق برایم ایجاد کند. سعی می کنم کارنامه یک سال اخیر را با واکاوی نکات مدیریت آن بنویسم. آنچه را که می دانستم و به کار بستم و آنها که نمی دانستم و به سختی دریافتم. فکر می کنم درسهای فراوانی برای گامهای بعدیم در این نوشته نهفته باشد. تا برداشت محصول گفتن از نتایج تنها خیال پردازی بیش نیست و بیان یافته ها هم قابل جمع بندی نخواهد بود اما با عبور از فصل درو باید نوشت٬ برای آینده.

پیش از رمضان بود که در یکی از برنامه هایی که با دوستان داشتیم امین پیشنهادی را برای ورود به سازمان مطرح کرد. البته ابتدا موضوع مدیر عاملی یکی از شرکتهای تابعه بود -شرکت مدیر طرح فعلی پروژه های IT سازمان – ولی قدری که جلوتر رفتیم موضوع به مدیریت IT سازمان تغییر کرد. در  این دوران من با شرکت قبلی مشکلاتی داشتم که تغییر فضای کاری با همه مزایایی که برایم داشت مطلوب بود. دوران کار با شرکت قبلیم را از تلخترین زمانهای زندگی به یاد می آورم. علیرغم تمام مزایایی که مدیرعاملی یک شرکت و عضویت هیات مدیره آن داشت٬ تلخیهایی را در این دوره در ابعاد شخصی و کاری چشیدم که یادآوری آن همواره سخت و دشوار است. البته برای سهامداران که انباشته های پول ظرف مدت یک سال از عملکرد ما برایشان فراهم آمد کاملا خوشایند بود… بگذریم.

شاید فرار از خاطرات تلخ این دوره٬ ساخت یک بنای جدید بر اساس آنچه دوران کارشناسیم را برایش صرف کرده بودم – فناوری اطلاعات – و دلایلی در زندگی شخصیم مهمترین علتهای پذیرش این شغل بود. چرا که وقتی فکر می کنم کار کردن در موقعیت شغلی جدید با همه جذابیتهای آن هیچ عواید مالی بیشتری برایم به همراه نداشت که هیچ٬ مرا درگیر بعضی افراد تنگ نظر و کوته بین سازمانی کرد که اگر پیشتر می دانستم که نباید انرژیم را با کلنجار رفتن با آنها تلف کنم٬ امروز به مراتب پیشتر از این باید می بودیم. (البته به شخصه معتقدم که روزی در دست خداست و برای من بیش از انتظار و از جایی که حسابش را نمی کردم جبران کرد) بعدها فهمیدم که روبهان گنجشککان را گزند توانند و عقاب از دست حیلت آنان و تیر بخل صیادان به دور باشد٬ مگر خویشتن خوار ساخته و به زمین روی نهد.

خلاصه این که با همه مشکلاتی و ناملایمتهایی که بود موقعیت شغلی جدید را پذیرفتم. البته جابجایی موضوع از مدیرعاملی به یک مدیریت در سازمان اگر چه از لحاظ جایگاه تقریبا یکسان بود ولی نشانه ای از عدم اعتماد مدیرعامل به نظر می رسید. گو اینکه آن زمان به مدیرعامل سازمان حق می دادم چرا که علیرغم رزومه کاریم٬ عدم طرح جایگاه شغلی قبلیم و سن و سالم٬ امکان اعتماد به عنوان مدیرعامل یک شرکت را از طرف مقابل درست می دیدم. با خودم این گونه فکر کردم که ساخت اعتماد به مراتب از حفظ آن ساده تر است و امروز به این امر اعتقاد دارم. به دلایلی که خواهم نوشت برای دوره ای یک ساله نیاز به فرصت حرکت امن داشتم و این فرصت به واسطه عدم اعتماد مدیرعامل فراهم شد. البته بعدها دیدم که در ساختار مدیریت نظامهای دولتی مبنای اعتماد ارزش گذاری عملکرد اگر هم باشد (که کمتر هست)٬ شبکه روابط فردی با راس هرم و یا چیزی که من آن را قطار مدیران می نامم به مراتب بارها قویتر عمل می کند.

جلوتر در مورد قطار مدیران خواهم نوشت. به همین قدر اکتفا می کنم که عدم توانمندی فنی٬ انسانی یک مدیر همقطار (بر اساس نظریه کونتز) به معنی خروج از قطار و یا قرار گرفتن در سطوح پایین تر نیست بلکه با فرض خوشبینانه ترین حالت می تونه به معنای چرخش شغلی به یه پست کم ارتباط تر با سایرین باشه البته در سطحی بالاتر! بگذریم بعتر در این مورد حتما می نویسم.

حرف آخر:‌ تازه داستان از اینجا شروع میشه. اونقدرها هم که به نظر میرسه تلخ نیست. اتفاقا الان که مرور می کنم به نظرم خیلی شیرین میاد. راستی باید از دوستانی که کلی شرمندم کردند٬ تشکر کنم. دوستانی که از درج پست آخر با تماسها٬ پیغامهای پر مهر و محبتشون خجالت زدم کردند و بابت تاخیری که ایجاد شد هم خودم هم ناراحتم. فشار کار و زندگی و تحصیل تو این دو ماه اخیر به شدت بالا بود٬ اونقدر که معدود وقت خالی برای نوشتن یا حتی خوندن داشتم. سعی می کنم جبران کنم.

- اولی:‌خبر رو شنیدی.
- دومی: چی بازم قضیه بنزین و سهمیه بندی و دولت و این حرفهاست.
- نه بابا اینا حرفا رو ولش کن یکی از بچه ها به رحمت خدا رفته.
- (با تعجب): کی!!
- محمد.
- (با ناراحتی) دروغ میگی!! چطوری؟ تصادف کرده؟ آخه اون که چیزیش نبود.
- نه بدتر از این حرفا…
- یعنی چی؟!! نکنه کشتندش؟
- یه چیزی تو همین مایه ها.
- واقعا کشتندش!! آخه چرا؟
- نه بابا تو هم٬ بچه مردم رو به فنا دادی. طرف ازدواج کرده.
- ای بابا مسخره. نگرانم کردی راستی راستی فکر کردم طرف به رحمت خدا رفته.
- خوب اینم یه جور به رحمت خدا رفتنه دیگه.
- آخی یعنی آخرین باقیمانده نسل مرد اساطیری هم از دست رفت؟
- … (توسط کمیته نظارت سانسور شد)
- …؟ (توسط کمیته نظارت سانسور شد)
- یحتمل حواسش نبوده وگرنه از اون بادا نبود که با این بیدا بلرزه یا برعکس.

و الی آخر…

اینا رو ما برای بقیه گفتیم بقیه هم برای ما میگند. کار دنیاست دیگه از هر دستی بدی از همون دست میگیری. با خودم گفتم پیش دستی کنم تا دنیا غافلگیر بشه و دست چپ و راستش رو قاطی کنه.

آره آخرین بازمانده از نسل مرد اساطیری هم به رحمت خدا رفت. از حلقه دوستان من یکی مجرد مونده بودم و امیر م. امیر که قصه اش مثنوی هفتاد من کاغذه. گفتم تا من رو هم نقل قصه مثنوی و شیرین و فرهاد و وامق و عذرا و این حرفا نکردند دست به کاری زنم که غصه سر آید.

از دست این حافظ برای آدم آبرو نمی مونه. سه هفته پیش توی جلسه پنج شنبه ها که با بچه ها می شینیم یه حافظی می خونیم و تفالی می زنیم٬ نوبت به من افتاد که تفال بزنم. شعر زیر در اومد. البته بچه ها هیچ کدوم توی باغ نبودند و متوجه نشدند. ولی بعد از این که قضیه رو فهمیدند٬ نمی دونم چرا همه مجردهای سازمان اومدند٬ بسط نشستند که ما هم پنج شنبه ها می خوایم بیایم فالمون رو بگیرید شاید بختمون واشه. حالا نمی دونند که ما اول بختمون واشد بعد حافظ پتمون رو ریخت روی آب. اینم از تفال من به حافظ.

بر سر آنم که گر ز دست برآید                      دست به کاری زنم که غصه سر آید
خلوت دل نیست جای صحبت اضداد               دیو چو بیرون رود فرشته درآید
صحبت حکام ظلمت شب یلداست                 نور ز خورشید جوی بو که برآید
بر در ارباب بی‌مروت دنیا                              چند نشینی که خواجه کی به درآید
ترک گدایی مکن که گنج بیابی                      از نظر ره روی که در گذر آید
صالح و طالح متاع خویش نمودند                    تا که قبول افتد و که در نظر آید
بلبل عاشق تو عمر خواه که آخر                    باغ شود سبز و شاخ گل به بر آید
غفلت حافظ در این سراچه عجب نیست           هر که به میخانه رفت بی‌خبر آید

حرف آخر:

- اولی:‌خبر رو شنیدی.
- دومی: چی بازم قضیه بنزین و سهمیه بندی و دولت و این حرفهاست.
- نه بابا اینا حرفا رو ولش کن یکی از بچه ها داره کاملا به رحمت خدا میره.
- (با تعجب): کی!!
- آرنوش.
- …