مرد به پیامبر روی کرد و گفت: یا رسول الله طبیب فرزندم را برای مدتی از تناول رطب منع کرده ولی هر چه من و مادرش به او می گوییم، به خرجش نمی رود. با مادرش شور کردیم و مصلحت در آن یافتیم که او را نزد شما آوریم تا مگر اثر کلام شما در وی کارگر افتد.

پیامبر نگاهی از سر مهر به کودک کرد و پدر را گفت: حرفی نیست ولی امروز به خانه برگرد و فردا با فرزندت نزد من بیا تا آنچه خواستی انجام دهم. مرد هم برخاست و رفت.

فردا روز مرد با فرزندش آمد. پیامبر کودک را نوازشی کرد و به او گفت: می دانم که رطب شیرین است و لذیذ، من هم رطب دوست دارم، ولی اگر چندی از آن پرهیز کنی، سلامت خویش بازیافته و می توانی همچنان رطب شیرین تناول کنی. کودک سری به معنای قبول حرف پیامبر تکان داد و مرد لبخندی از سر رضایت زد و هر دو رفتند.

اصحاب که نظاره گر بودند با تعجب پرسیدند: یا رسول الله حکمت به تاخیر انداختن این امر چه بود؟ گو این که شما دیروز هم می توانستید چنین کنید. پیامبر (ص) فرمودند: روز پیش من خود قبل از آنکه این پدر و فرزند بیایند رطب خورده بودم پس کلام من در کودک اثری نداشت ولی امروز من نیز از خوردن رطب امساک کردم تا بتوانم کودک را از خوردن رطب منع کنم.

از اینجا بود که ضرب المثل رطب خورده کی منع رطب کند بر سر زبانها افتاد.

خلاصه کلام این که بسیاری از قوانینی که ما امروزه در سازمانها و حتی در مقیاس بزرگتر در سطح جوامع در قالب رویه، دستورالعمل، آیین نامه، قانون و … به عنوان مدیر و قانون گذار وضع می کنیم متاسفانه مصداق بارز منع رطب خورده از خوردن رطب است. جای تعجب هم ندارد که بخش عمده این قوانین اثری در مخاطب خود ندارد.

اگر با نگاهی موشکافانه به آیین نامه و رویه هایی سازمانی که با دقت نظر فراوان و کار کارشناسی و الگوبرداری از تجارب موفق داخلی و خارجی برای هماهنگی میان ارکان سازمان و یا نظم دهی بیشتر به جریان امور در سازمانهای پیرامونمان وضع شده بنگریم خواهیم دید که بسیاری از آنها توسط خود مدیران سازمان در قالب دلایل و توجیحات گوناگون اجرا نمی شوند و عجیب آن که با چنین آموزه های رفتاری از پیامبرمان همچنان سرسختانه معتقدیم که این قوانین بدون هیچگونه اغماضی می بایست اجرایی گردد.

به طور مثال مدیر اداری که معمولا ساعاتی پس از شروع ساعت کار با چشمانی پف کرده به دفتر کار خود می آید چگونه می تواند کارکنان را به حضور به موقع در محل کار امر کند و یا مدیرعاملی که چند نفر وظیفه مرتب کردن پیرامون او را برعهده دارند چگونه می بایست انتظار داشته باشد که ۵S در کارخانه اش به درستی جاری و ساری شود.

حرف آخر: نمی دونم چرا چند وقتیه که رفتارها و گفتارها به شکلی وارونه به نظرم میاد. شاید به آرومی فرهنگ استفاده از افعال معکوس در گفتار و رفتار مردم داره رواج پیدا می کنه. وقتی می شنوی که فلانی فلان مطلب را تکذیب کرد یعنی حتما مطلب صحت داره و اون چیزی که با قطع یقین و محکم بیان میشه می تونی مطمئن باشی که اصلا نه قرار بوده نه خواهد بود که اتفاق بیفته. واقعا جای گل آقا و اعوان و انصارش در این روزگار عجیب خالیه.

کارمند پشت باجه نگاهی به من کرد و گفت: رسید پرداخت قبلی.

گفتم: همراهم نیست. ولی تا به حال از من چنین چیزی نخواسته بودید.

- چون وام رو از این شعبه نگرفتی باید مطمئن بشم که قبلا این شعبه پرداخت داشتی.

- این بخشنامه جدیده؟ فعلا که رسید رو همراهم ندارم ولی محل کارم همین کوچه کناریه و هر ماه اقساطم رو اینجا پرداخت می کنم.

- نه از قبل هم بوده ولی رعایت نمی شده. در ضمن شما رو یاد نمی آد.

- خوب جای تعجب نداره شما در روز این همه آدمی که میاد و میره رو مگه به یاد میاری؟

کارمند ابرویی بالا انداخت و رسید و پول رو به نشونه این که کاری نمی تونه انجام بده روی باجه، جلوی من گذاشت.

با خودم فکر کردم کسی که چنین استدلالی می کنه بحث کردن باهاش به نتیجه ای نمی رسه. گفتم وقتم که تلف شده بختم رو با رئیس شعبه امتحان کنم اگر چه معمولا این جور وقتها رئیس طرف کارمندش رو می گیره، ولی با خودم گفتم نهایت چند دقیقه است. اینه که پیش رئیس شعبه رفتم.

- سلام، من می خواستم این اقساط رو پرداخت کنم ولی کارمندتون از من رسید پرداختهای قبلی رو خواست، اصرار من برای این که من قبلا هم در این شعبه اقساطم رو پرداخت می کردم به نتیجه ای نرسید. گویا ایشون من رو به خاطر نمیارند.

- بخشنامه این جوری میگه تا حالا هم عمل نمی شده ولی اخیرا مشکلاتی پیش اومده که دستور دادیم بهش عمل کنند. شما هم خودت رو بذار جای ما، این کارمند ما از کجا به حرف شما اعتماد کنه که شما راست می گی.

- شما خودت رو بذار جای من، وقتت رو خالی کردی حضوری اومدی بانک، ولی تغییر رویه همیشگی شما باعث شده من تا چند روز دیگه نتونم دوباره وقت بگذارم و اقساطم عقب بیفته. حالا از این حرفها بگذریم شما به حرف من اعتماد ندارید چطور انتظار دارید من به حرف شما اعتماد داشته باشم که شاید به طور مثال از سر سر کیف نبودن پیچ قانون رو موردی سفت کردید؟ یا اینکه دفعه بعد از من یک کپی از هر مدرکی که همراهم نیست نخواید؟ (این جمله آخر از انیمیشنی جالبی که این شبها تلویزیون پخش میکنه به ذهنم خطور کرد.)

- یعنی چی ما که نمی خوایم شما رو اذیت کنیم. می خوای بخشنامه اش رو برات بیارم؟

- نه لازم نیست هم شما راست میگید هم من. فقط مشکل اعتماد ما به همدیگه است، که متاسفانه شما برای اون سند و مدرک نیاز دارید. فکر نمی کنید من حق دارم از این در که بیرون رفتم اعتمادم رو به شما و بانک شما از دست بدم؟ و اگر یه روزی با شما در جایگاهی برعکس روبرو شدم بهتون اعتماد نکنم؟

- نمی دونم، حالا چه کار کنم؟

- هیچی متاسفم که وقت شما رو گرفتم، شما به کارتون برسید. (البته می خواستم بگم هیچی شما آبتون رو میل بفرمایید که دیدم شاید لطیفه اش رو نشنیده باشه و تعبیر بد کنه)

خوب که فکر کردم دیدم بارها از این دست اتفاقات برای من و ممکنه خیلی های دیگه هم افتاده باشه و هر دفعه یک آجر از دیوار اعتماد ما به همدیگه در جامعه با بی توجهی ما پایین می افته. ولی چون به مرور زمان این دیوار داره خراب میشه کسی به فکرش نیست. چند روزه دارم سعی می کنم فقط ۱۰ نفر از کسانی که می شناسم رو لیست کنم که به اونها در سه زمینه مسایل تجربی، علمی و مالی اعتماد کامل دارم و به قول معروف دربست قبولشون دارم ولی لیستم پر نمیشه. پیشنهاد می کنم شما هم امتحان کنید تا متوجه عمق مطلب بشید.

قدیمی ها حرفشون سند بود، خیلی که می خواستند محکمش کنند، یه تار سبیل گرو می گذاشتند. یحتمل علت اینه همه بی اعتمادی از اونجاست که مردم این دوره زمونه، اغلب سبیلشون رو از ته میزنند.

حرف آخر: هنوز هم اقساط رو نرسیدم برم پرداخت کنم.

• یک ربات پیچیده بسازیم،
• یک محصول مبتنی بر فناوری نانو عرضه کنیم،
• یک سازه پیچیده اتود بزنیم،
• یک دستگاه صنعتی جدید طراحی کنیم،
• یک نرم افزار با کاربردهای جدید بنویسیم،
• یک …

ولی به محض این که دست به کار می شویم، بزرگی مساله تحقق نتیجه را هدف می گیرد و در همان قدم های ابتدایی متوقف می شویم. هر کدام از ما پشت سرمان بسیاری از این ایده ها و تلاشهایی که به نتیجه نرسیده را داریم که به اینرسی ما در آینده اضافه می کند.

برای عرضه یک نوآوری بزرگ نیاز به انرژی سازنده اعتماد به نفس در بسته های کوچک ولی به صورت مداوم داریم و نوآوریهای کوچک می توانند تامین کننده این بسته های انرژی باشند. نوآوریهایی که نیازی به منابع فراوان و یا کمیاب، هماهنگی های پیچیده، دانش فنی سطح بالا، تیم کاری چند تخصصی و … نداشته باشند.

چیزی در این سطح ساده ولی خلاقانه و پرکاربرد:

این نوآوری که متعلق به یک شرکت ژاپنی است می تواند نمونه یکی از این بسته های کوچک انرژی باشد، که از قضا مورد استقبال هم واقع شده.

در ادبیات فارسی هم داریم که «سنگ بزرگ نشانه نزدن است.»

حرف آخر: چشم ها را باید شست، جور دیگر باید دید

نکته جالب این آزمایش در نتیجه تغییرات است. اگر با دقت به مقایسه نتایج انداختن گویها بر اساس هر یک از قواعد چهارگانه بپردازیم، متوجه خواهیم شد که زمانی بهترین نتیجه را داریم که هیچ تغییری در فرآیند ایجاد نکنیم. در حقیقت هر تغییری در فرآیند به جای بهبود، نتیجه را از آنچه که هست بدتر می کند. به قول یکی از دوستان که می گفت:

مدیریت بلد نیستی انگولک نکن لطفا

نکته همین جاست. گاهی اوقات مدیران (به خصوص مدیران کم تجربه)‌ به جای مدیریت به دستکاری سیستم می پردازند.

یک سیستم زنده و یا یک فرآیند کاری همواره متاثر از عواملی پیرامون خود است که تغییراتی را در نتایج مورد انتظار از فرآیند و یا سیستم به وجود می آورند. دسته ای از این عوامل در کنترل ما و منبعث از ذات فرآیند هستند و دسته ای نه. یک مدیر مجرب باید در نگاه خود میان تغییرات ناشی از عوامل ذاتی یک فرآیند و عوامل خاص تفکیک قایل شود.

اگر ما فرآیند یا سیستمی را که به واسطه عوامل ذاتی خود (مانند اصطکاک، جریان هوا و … در آزمایش قیف دمینگ) واریانسی در نتایج حاصله دارد، به خیال بهبود دستخوش تغییر کنیم، نتیجه ای بدتر از قبل حاصل خواهد شد.

علیرغم اینکه شاید این نکته بسیار ساده به نظر برسد ولی اگر با دقت به مسایل پیرامونمان نگاه کنیم، مصادیق دستکاری مدیران در سیستم به جای مدیریت بر سیستم در جهت بهبود را به کرات مشاهده می کنیم.

به طور مثال نرخ ارز یکی از مصادیق موضوع است. با وجود این که نرخ ارز شناور مطرح می شود ولی دستکاری دولت موجب تثبیت نسبی نرخ شده است. در اغلب اقتصادها تغییرات نرخ ارز در حالت عادی تابعی از عوامل ذاتی عرضه و تقاضا و ارزش اکتساب شده از یک واحد ارز در دو اقتصاد است، در حالی که در اقتصاد ما تغییرات نرخ ارز تابعی از عوامل خاص برداشت شده، فلذا دولت اقدام به تثبیت آن کرده و با اقدامات جانبی سعی در اصلاح نتایج این تتثبیت دارد. نتیجه حاصله چیزی بدتر از آزادسازی نرخ ارز است. چرا که تولیدکننده و صادر کننده در برابر وارد کننده قدرت رقابت را به شدت از دست داده و بازار واردات بر صادرات غلبه دارد. دولت بالاجبار برای حمایت از تولید تعرفه ها را افزایش می دهد، ولی نتیجه این که بازار قاچاق داغ خواهد شد. اگر کمی با دقت به بنگریم بسیار ساده است، یک دستکاری کوچک به واسطه برداشت نادرست از عوامل ذاتی تغییر در سیستم، نتیجه نهایی را دستخوش تغییرات بسیار نامطلوبی کرده. البته لازم به توضیح است که این امر ربطی به دولت حال حاضر ندارد بلکه دولتهای قبل هم همین رفتار را داشته اند. مصادیق این نوع سوء برداشت را در مسایل بسیار کوچکتر نیز می توان یافت.

البته بایستی توجه داشت که عامل ذاتی واریانس نتایج هم اگر تحت کنترل نباشد به مرور زمان ممکن است به عامل خاص تبدیل شود. پس پایش نتایج لازم است ولی مدیر نباید لحظه نگر بوده و بایستی بتواند تفکیک ذهنی میان عوامل داشته باشد. با این تفاسیر این شعار که تغییر خوب است هم چندان درست نیست. تغییر می تواند خوب یا بد باشد.

حرف آخر: حالا از فردا از اون ور بوم می افتیم همه عوامل ذاتی میشند و همه تغییرات میرند هوا.

احتمالا عمده دوستان دمینگ را می شناسند. دمینگ مجموعه ای از آزمایش ها را طرح کرده که به آزمایشات دمینگ معروفند. یکی از آنها آزمایش قیف دمینگ است. در این آزمایش فرد آزمایش کننده قیفی را در بالای صفحه ای بر روی نقطه هدف و در فاصله مشخصی قرار داده و گویی را در قیف رها می کند تا گوی به هدف برخورد کرده و روی صفحه در فاصله ای از نقطه هدف بایستد و این فرآیند را مرتبا تکرار می کند. نتیجه مورد نظر فاصله نقطه ایستادن گوی از نقطه هدف است.

آزمایش کننده برای بهبود در نتیجه آزمایش با حفظ فاصله قیف از صفحه می تواند چهار روش را برای اجرای آزمایش اتخاذ کند که این روشهای هر یک مبیین یک استراتژی بهبود است.

۱- تغییری در روند آزمایش اعمال نکرده و به همان صورت آزمایش را تکرار کند.

۲- پس از هر بار رها کردن گوی، قیف را از نقطه ای که قرار دارد، به اندازه فاصله میان نقطه ایستادن گوی بر روی صفحه تا نقطه هدف، در خلاف جهت و در همان راستا، منتقل کرده و سپس گوی بعدی را رها نموده و به همین ترتیب آزمایش را تکرار کند. (این تغییر به گونه ای مبین استراتژی تغییر بر اساس نتیجه آخرین مشاهده در مقایسه با هدف است.)

۳- پس از هر بار رها کردن گوی، قیف را از نقطه هدف، به اندازه فاصله میان نقطه ایستادن گوی بر روی صفحه تا نقطه هدف، در خلاف جهت و در همان راستا، منتقل کرده و سپس گوی بعدی را رها نموده و به همین ترتیب آزمایش را تکرار کند. (این تغییر مبین استراتژی تغییر مبتنی بر هدف است.)

۴- پس از هر بار رها کردن گوی، قیف را به نقطه ایستادن گوی منتقل کرده و سپس گوی بعدی را رها نموده و به همین ترتیب آزمایش را تکرار کند. (این تغییر مبین استراتژی تغییر بر اساس آخرین مشاهده است.)

برای درک بهتر موضوع فلشی از این آزمایش را در ذیل مطلب اضافه نمودم. در این فلش هر یک از روشهای فوق به صورت بصری به تصویر کشده شده و همچنین می توان این آزمایش را به شیوهای چهارگانه انجام داده و نتایج آنها را با یکدیگر مقایسه نمود. توصیه می کنم که فلش مذکور را چندین مرتبه و با دقت مرور نمایید. زیرا فهم درست مساله کلید درک صحیح علمی از بخشهای بعدی این مطلب است.

(برای مشاهده شرح بصری هر یک از چهار روش فوق بر روی Explain کلیک کنید. همچنین بعد از اجرای آزمایش بر اساس گزینه های مختلف می توانید برای مقایسه نتایج بر روی Runs summary کلیک کنید. )

(لینک دسترسی تمام صفحه به فلش)

حرف آخر: خیلی وقت بود که مطلب سریالی (چند بخشی) ننوشته بودم. به نظر گاهی اوقات بعضی موضوعات نیازمند عمقی بیش از چند سطره. گاهی باید ریشه مشکلات امروز را در عدم درک صحیح از مبانی و مفاهیم در گذشته و متاسفانه گام برداشتن مبتنی بر روزمرگی و یا اقتضاءگرایی دنبال کرد. متاسفانه ما عمدتا ترجیح میدیم مسایلیمون رو با مسکنها درمان کنیم تا ریشه درد را بررسی کنیم و این رو میزاریم به حساب مدیریت اقتضایی.

حرف آخر: هوای غبار آلود این روزها نفس کشیدن رو هر روز سخت تر و سخت تر می کنه… (تو خود حدیث مفصل بخوان از این مجمل)

جالبتر میشه اگر بدونید که در زمان یکی از شاه های دوره قاجار (فکر کنم ناصرالدین شاه) تعدادی شیر از فرنگ برای شاه پیشکش میارند. چون این شیرها مورد علاقه شاه بودند، افرادی رو اختصاصا با سمت شیربان اول و شیربان دوم در دربار استخدام می کنند تا امورات شیرها رو رسیدگی کنند. قسمت جالب داستان اینه که تا سالها بعد از مرگ این شیرها پست شیربان اول و شیربان دوم در دربار شاه های قاجار بوده و متولی داشته.

خوب که فکر کنید می بینید که اینها فقط یک داستان نیست. اگر با دقت بیشتر به اطرافمون نگاه کنیم موارد بسیاری از این مصادیق رو در سازمانها می بینیم. به نظرتون مشکل کجاست؟ ما عمدتا حوزه های اثرپذیر (یا به عبارت بهتر ذینفعان Stakeholders) تغییر را بررسی و به روز رسانی نمی کنیم. این خودش بیشتر شاید معلول عدم وجود و یا ناکارآمد بودن مکانیزمهای ردیابی (حتی در حد یک کدینگ ساده و یا در حالت متعالی آن نموداری از مدل ذینفعان) در سازمان باشه.

البته این مشکل فقط به سازمانهای ایرانی برنمیگرده. دیلبرت هم با این مشکل کم و بیش روبروه.

حرف آخر: تصمیم گرفتم هر از چند گاهی از دیلبرت استریپهایی رو انتخاب کنم و اینجا بگذارم. خیلی وقت میشه که کمیک استریپهای دیلبرت رو می خونم. بعضیهاشون جالبند و کاملا منطبق بر واقعیتهای کاری هستند. البته خیلی هاشون هم چنگی به دل نمی زنند و فقط یه جور طنز بی مزه انگلیسیند. البته یه موقعهایی هم طنزش اونقدر خاصه، که درکش بستگی به این داره که چنین موقعیتی برات پیش اومده یا نه.

به نظرم این جمله می تواند عامل تحول در بسیاری از سیستمها باشد. به طور مثال بسیاری از مواقع شنیدیم که افرادی که کار اداری انجام می دهند (به خصوص در دولت) به سرعت فسیل می شوند و حضور به موقع در محل کار برایشان مهم تر است نه کیفیت حضور. گو اینکه وقتی به سیستم های ارزیابی و پرداخت این افراد دقت می کنیم، مهمترین عامل ارزیابی این افراد همین حضور و غیاب است. البته در سیستمهای تولیدی با لحاظ کردن عامل آکورد سعی شده تا شیوه ارزیابی به گونه ای اصلاح شود، ولی در نهایت باز هم چون اندازه گیری این عامل به صورت جمعی و با تمرکز بر کمیت تولید محاسبه می شود همچنان افراد اهتمام لازم در این خصوص را ندارند.

چند وقت پیش یکی از دوستان گفت که در کارخانه پدرش مشکلی وجود داشته. در خط تولید گاهی اوقات هنگام پر کردن قوطی های مقوایی دارو، یک قوطی خالی رد می شده. در نتیجه وجود قوطی های خالی دارو در کارتن بسته بندی باعث نارضایتی مشتری نهایی بوده است. مدیرعامل به طور معمول مهندس صنایعی را برای حل این مشکل مامور کرده و مهندس نیز بعد از کلی بررسی و مطالعه دستگاهی را پیشنهاد می کند که با دقت بالا از روی وزن هر جعبه تشخیص می داده که قوطی خالی است یا پر و قوطی های خالی را از روی نوار نقاله خارج می کرده. اما مشکل اینجا بوده که هزینه خرید این دستگاه بسیار بالا بوده. گویا مدیرعامل (که مالک کارخانه هم هست) بعد از این جریان مدتی خودش روی مساله وقت می گذارد و به این نتیجه می رسد که با گذاشتن یک پنکه معمولی جلوی نوار نقاله قوطی ها، با بیرون افتادن قوطی خالی از روی نوار نقاله بدون هزینه مشکل حل می شود. بعد از حل این مساله پدر دوستمون به این نتیچه میرسه که مهندس های صنایع کلا هزینه آفرینند. پس الان اعتمادش رو به این دسته از افراد از دست داده است.

به نظرتون مشکل کجاست؟

ما عمدتا در طراحی سیستم به هر دلیلی (دشواری طراحی، سختی انجام محاسبات در هر دوره و یا …) به روش ارزیابی نتایج آن قدر که باید و شاید توجه نمی کنیم و بار اصلی را بر دوش تعهد اجزاء سیستم می اندازیم. بنابراین از مهندس مثال بالا این انتظار هست که مساله را حل کند و البته این تعهد شغلی فرد است که این انتظار دوم را تلویحا بوجود می آورد که به دنبال حل مساله با کمترین هزینه باشد و همانطور که مشاهده می کنیم نتیجه به صورت عمومی چیزی جز آنچه در مثال بالا اشاره شد نیست. ایراد را باید در طراحی نظام ارزیابی نتایج دنبال کرد.

برای اینکه با عمق مساله آشنا بشید مثالی از یکی از کارخانه های به ظاهر موفق این کشور بزنم. چند وقت پیش در این کارخانه کارگری که با یک ربات خط رنگ کار می کنه با ابداعی که انجام داده بود، زمان تمیز کردن ربات در هر تکرار رو به میزان سه ثانیه کم کرده و این به معنای افزایش ظرفیت تولید این دستگاه تا ۱۲۰۰۰ سپر در سال و به صورت تقریبی نزدیک به ۲۴۰ میلیون تومان سود بیشتر در سال برای کارخانه است. با کمال تعجب پاداش چنین تلاشی تنها یک ست قابلمه تفلون بود!! در صورتی که هر روز مجموعه پرسنل و مدیران این کارخانه برای زدن رکورد روزانه تولید سخت تلاش می کنند و زدن این رکورد که تنها به معنی موفقیت یک روز بر مبنای تلاش فیزیکی بیشتر است پاداشی بیش از این دارد. همه مدیران این مجموعه هم از مدیران مجرب هستند.

به نظرتون مشکل کجاست؟

«بگو من رو چطور ارزیابی می کنی تا من بگم چطور عمل میکنم»

جالبتر اینه که اگه به زندگی شخصیمون هم دقت کنیم مصادیق این جمله رو زیاد می بینیم. باید قالبهای ذهنیمون رو هر چند وقت یکبار کنار بگذاریم. حتی گاهی اوقات باید قدری علاوه بر شیوه ارزیابی، قالبهای ذهنیمون در مورد نتیجه رو هم بازنگری کنیم. در مورد نتیجه سعی می کنم در آینده بیشتر بنویسم.

حرف آخر: چشم ها را باید شست، جور دیگر باید دید.
واژه ها را باید شست.
واژه باید خود باد، واژه باید خود باران باشد.
چترها را باید بست.
زیر باران باید رفت.
فکر را، خاطره را، زیر باران باید برد.

“نیست یاری کننده ای که مرا یاری کند”

آری نیست و مسلم بیش از هر کس می دانست که نیست یاری کننده ای، ولی باز فریاد می زد. دوباره و سه باره … حجت بر مردم زمانه مسلم باید تمام می شد.

پدران، ندای هل من ناصر علی را بارها در جمل و صفین و نهروان شنیدند، ولی علی باز هم بر منبر می رفت و بر گوش آنان می خواند، مگر دستی به یاری برآید. آیا علی بیش از هر کس نمی دانست که نیست یاری کننده ای… حجت بر مردم زمانه علی باید تمام می شد.

پسران، حسن را در نماز تنها گذاشتند، ولی باز حسن هر صبح و شام آنان را موعظه می کرد مگر کسی به یاری برخیزد. آیا حسن بیش از هر کس نمی دانست که نیست یاری کننده ای… حجت بر مردم زمانه حسن بن علی نیز باید تمام می شد.

نوادگان، حسین و یارانش را در کربلا به خون نشاندند، ولی تا آخرین لحظه حسین آنان را به سوی حقیقت فرا می خواند. آیا حسین بیش از هر کس نمی دانست که نیست یاری کننده ای…حجت بر مردم زمانه حسین بن علی هم باید تمام می شد.

این پایان ماجرا نبود. نسل به نسل مردمی از پس یکدیگر بانگ یاریجویی حق را شنیدند و آن را فرو گذاشتند، با علی بن حسین، محمد بن علی، جعفر بن محمد، موسی بن جعفر، علی بن موسی، محمد بن علی، علی بن محمد، حسن بن علی همان کردند که با علی… و حجت بر یکایک آنها تمام شد. چرا که ندای هل من ناصر حق را شنیدند و به هر دلیلی دستی برای یاری دراز نکردند و عجب آن که ظالمان تاریخ هر بار که سستی این جماعت دیدند، یک گام به پیش نهادند و چه پست شد انسان که حق به غیبت مصلحت یافت تا به حضور… و نه این است که آنان به واسطه جراتی که ظالمان یافتند و هر روز عرصه بر حق تنگتر شد، در ریختن خون علی و فرزندانش شریکند.

خدایا امروز صدای هل من ناصر مردمی مظلوم از باریکه ای به گوش می رسد. چه شقاوت یافته ظالم که این چنین پیش روی جهانی، مردمی را به خاک و خون می کشد و چه مظلوم شده حق که بر این خاک پهناور تو اندک زمینی را هم برای زندگی بدان نمی پسندند. خدایا ترس دارم که این باب رجعت را به سستی فروگذاریم و حجت بر ما نیز تمام شود.

حرف آخر: این شبها فرصت خوبیه که گوشهامون اگر گرفته باز کنیم و قدری هم کنار ذکر مصیبت اهل بیت، فکر کنیم.

دوشنبه گذشته بعد از دو سال بالا و پایین با جزیره آروم و زیبامون خداحافظی کردیم و به این شهر پرهیاهو برگشتیم. این دو سه هفته درگیر تسویه حساب با سازمان، اسباب کشی (اثاث کشی؟)، گمرک، راه اندازی خونه جدید و… هستم و از اونجایی که این تغییر به سرعت اتفاق افتاد، تنظیمات خونه جدید یه قدری زمان بر شد. فکر کنم تا انتهای هفته آینده هم ادامه داره… این چند هفته اتفاقات جالبی برام پیش اومد به خصوص توی گمرک. تغییر چهره ۱۸۰ درجه ای برخی مدیران، قدرت شبکه ارتباطات غیررسمی، سیاسی بازی بعضیها و البته وقاحت و نامردیهای بعضی دیگه و… همین طور در مورد سازمان و تفاوت برخورد آدمها با این موضوع متناسب با تجربه شون. البته نقدا به امور سنگینتر و حیاتی تری در زندگی از جمله ساخت کابینت، چیدمان اثاثیه خانه و از این دست مشغولم. [چشمک] اگه خدا کمک کنه با دوتا از دوستان هم برنامه نگارش یه کتاب جدید رو گذاشتیم که ایده های جالبی براش داریم.