در گذار عمر

خوب مثل اینکه حوصله بعضیهای از طولانی شدن مطلب جوخه عبور از بحران سر رفته. اتفاقا خودم هم همین طورم ولی حالا کجاشو دیدید من حداقل بیست تا زاویه دیگه از این داستان رو نگفتم که توی ذهنم طراحی کردم !!! نه بابا نترسید!! حتما سعی میکنم توی بخش پنجم این مطلب رو ببندم و بقیه نکات پیرامونش رو بعدتر توی مطالب تکمیلی بگم. البته توی مسایل عملیاتی مرتبط با سازمان دقت نظر اهمیت بالایی داره. چون سازمانها دقیقا مثل ساختارهای ارگانیک میمونند که اگه بدون توجه به جزییات یه تغییر کوچیک یه جای سازمان بدی٬ ممکنه عوارض بزرگی رو توی شریانها حیاتی اون ایجاد کنه٬ فارغ از مثبت یا منفی بودنش. بعدتر شاید در مورد تغییرات بخشنامه ای هم که نمونه این حرکاته نوشتم تا این قضیه کامل روشن بشه.

خوب برگردیم سر اصل مطلب. القصه تا اونجا گفتیم که نیروهای سازمان رو میشه روی این طیف سوار کرد. بعدشم گفتم که یه بعد دیگه هم وجود داره. خوب بریم سراغ بعد دوم. بعد دوم درجه ارتباط شغل فرد با خطوط اصلی کسب و کار سازمانه. در واقع هر سازمانی برای خودش یک سری خطوط اصلی کسب و کار داره (Business lines) که این خطوط از ماموریت سازمان استخراج میشه. برای مثال برای شرکت مفروض من فعالیت در حوزه ارتباطات اینترنتی در سطح کلان و جزیی تر خطوط پرسرعت اینترنت ADSL یکی از خطوط کسب و کار هستش. کسب و کاری که در بدترین شرایط بحرانی شرکت هم از اولویتها به شمار میره.

نکته اول همینجاست. اولویتهای خطوط در برهه های زمانی. در واقع منظورم از خطوط اصلی کسب و کار اون لاینهایی که شرکت واقعا حیات و مماتش در شرایط بحران به اون وابسته است وگرنه اگه به هر سازمانی میدون داده بشه (به خصوص سازمانهایی با مدیریت ایرانی!!!) نجات درختان سوزنی برگ صحراهای استوایی رو هم توی ماموریتشون و یا کسب و کارشون میخواند بگنجونند. که این به واسطه نظام فکری کلی گرایی مدیران چنین سازمانهایه. که بعدتر در مورد این هم انشاالله می نویسم. مخلص کلام شما به عنوان مشاورین یک سازمان توی این مرحله باید بتونید خطوط کسب و کار حیاتی یک سازمان رواز آمال و آرزوهای اون جدا کنید.

خوب وقتی این خطوط مشخص شد حالا آدمهای روی این طیف رو بر اساس درجه ارتباطشون با هر یک از این خطوط یک امتیازدهی میکنیم. این درجه ارتباط کاملا یه مشخصه کیفیه. لذا باید با استفاده از یکی از طرق موجود در زمینه کمی سازی اون رو کمی کنیم. در انتها ما چی داریم یه تعداد عدد که مشخصه ارتباط هر فرد با خطوط کسب و کاره. حالا اگه احساس میکنید که این خطوطتون هم برای حیات سازمان به خصوص در وضعیت بحرانهای آتی از اهمیت یکسانی برخوردار نیست٬ یک وزن هم برای هر لاین محاسبه کنید و این وزن رو در امتیازات فرد در هر لاین ضرب کنید. نکته کلید اینجا چیه؟ طراحی درست این شاخصهاست. در واقع ما باید به نحوی میزان حیاتی بودن شغل هر فرد در پیشبرد کسب و کار در یک زمینه رو بتونیم استخراج کنیم. اینجا اشتباهات زیادی ممکنه اتفاق بیفته. مهمترینش اینه که ما دو بعدمون رو با هم قاطی کنیم و بیایم برای یک مدیر عملیاتی به واسطه توانمندی بیشتر اون در یک لاین امتیاز بیشتری رو نسبت به یک کارشناس فنی که داره توی اون لاین کار می کنه قایل بشیم. لذا بعد اول روی امتیازات بعد دوم اثر بذاره. در واقع در اینجا باید فارغ از توانمندیهای فردی و به واسطه میزان اهمیت شغل فرد در پیشبرد فیزیکی یک خط کسب و کار در شرایط بحران امتیازدهی انجام بشه. درک این تمایز هم اهمیت ویژه ای داره. توی این مرحله خیلی دقت کنید. شاید ته این امتیازدهی به این نتیجه برسید که مدیرعامل با توجه به این عامل نقشش کمتر از کارگر پای یک دستگاهه!! البته اگه شد هم نرید همون اول یه همچین چیزی رو بذارید روی میز مدیرعاملها. حالا از ما گفتن بود.

خوب حالا اگه این امتیازات وزن دهی شده رو با هم جمع کنید٬ یک عددی به دست میده که باید اون رو معکوس کنید و روی بعد دوم برای هر فرد مقدار دهی کنید. این معکوس کردن فقط برای ایجاد یک ظاهر مناسب برای نمودار دوبعدیمونه. پس باید به یه نموداری به شکل زیر برسید.

البته دقت کنید پراکندگی نمودار توی هر سازمان فرق میکنه. با این حال یه مشابهتهایی هم بین اغلب سازمانها وجود داره. که من خودم سازمانهایی که میبینم رو وقتی با این ذهنیت بهشون نگاه می کنم٬ اغلب یه بخشهایی از نمودار رو توی اونها یک شکل می بینم. ولی با این حال استثنا هم زیاد داره. لذا نمیشه یک غالب کلی برای این نمودار استخراج کرد. فکر کنم اینم تا همینجا که گفتم بسه. انشاءالله توی بخش بعدی میرم سراغ جمع بندی و نتیجه گیری از این مطلب.

میگند ماه رجب ماه خود خداست. توی فضایل این شبها زیاد گفتند. شب جمعه اول رجب که گذشت شبی بود که به شب آرزوها موسومه. ولی به نظر من ماه خود خدا همه شبهاش شب آرزوهاست. یه بزرگی میگفت تو ماه رمضان اگه به جایی رسیدی که حرفی نیست٬ خدا بار عام داده هر کی نفسم توش کشیده بهره برده٬ ولی اگه توی رجب که مهمونی خصوصی خداست بهره بردی٬ اون دنیا صدات میزنند: این الرجبیون.

ببخشید که یه کم سرعت نوشتنم کم شد. پیش میآد دیگه. بعضی موقعها آدم یه وقتی رو به یه کاری اختصاص میده بعد یه مجموعه اتفاقات سریالی میاد تمام برنامه ریزیهاشو بهم میزنه. همیشه خودم میگم باید برنامه ریزی شناوری داشته باشه تا این مشکل پیش نیاد، ولی وقتی گرفتار برنامه ریزیهای روزمره میشم٬ خودم هم یادم میره. یه کم چاشنی کم حافظگی رو هم که بهش اضافه کنی میشه مثل پنجشنبه که ۶ صبح جمشیدیه قرار یه جلسه نیمه کاری داری، خواب میمونی، سر از قم درمیاری. گوله میکنی میای تهران. ظهر باید اول وزارت صنایع بعد هم عصر دانش باشی، ولی اعضای جلسه اول دیر میاند پس جلسه عصر دانش میره هوا. بعد از ظهر هم خسته و کوفته میای خونه میبینی که ای بابا! همه منتظرتند با هم برید عروسی. اون موقعست که تازه یاد میفته امشب باید میرفتی عروسی یکی از فامیلها. تازه بگذریم که قرار بود بعد از ظهر با امیرعلی بری جایی، صبح هم قرار بوده بری بهین یه سری بزنی. حالا اگه برنامه داشتی که متنتم کامل کنی که هیچ. بعضی روزها اینجوریه دیگه. میدونم خیلی بده ولی پیش میاد. ضمنا اکبر یه نصیحت کاربردی کرده بود که تصمیم گرفتم بهش عمل کنم اونم اینه که آهسته و پیوسته بنویسم.

خوب برگردیم سر اصل مطلب. تا اونجا گفتم که تفاوت این سه دسته کاملا مشخص شد. خوب همونطور که گفتم که این سه دسته توی سازمان یه طیف رو ایجاد می کنند که یک سر طیف کسایی هستند که صرفا فیزیکی هستند و سر دیگه کسایی که صرفا فکر فروش هستند. وسط هم وقت فروشها هستند. اما چرا میگم این یه طیفه؟ علتش اینه که واقعا شاید مشخص کردن مرز بین این سه دسته ساده نباشه و افرادی توی مرزها قرار بگیرند. به طور مثال بعضی از منشیها شرکت رو در نظر بگیرید که علاوه بر منشیگری یک جور مدیریت داخلی رو هم انجام میدند. تقریبا منشی مدیرعامل بهترین نمونه این افراده. این افراد اگر چه عمده وقتشون بر مبنای فروش فیزیک هستش٬ ولی توانایی مدیریت امور جاری رو هم به مرور بر مبنای تجربه بدست میارند که گاها ارزش اونها رو از کارشناسهای فنی هم بالاتر میبره. توی مرز بین فکر فروشها و وقت فروشها این قضیه دیگه خیلی مشهودتره. این طیف که میگم یه چیزی مثل شکل زیر میشه.

در واقع مرزهایى که مى بینید کاملا مجازیه و یه تفکیک مشخصى بین دسته‏ها وجود نداره. مورد دیگه اى که وجود داره توازن بین دسته هاست که سعى کردم یه جورى توى شکل نشون بدم. اصولا سازمانها حتى دانش مدارترینشون مثل موسسه هاى تحقیق و توسعه فکر فروشهاشون به مراتب کمتر از دو دسته دیگه است. البته این امر هم علت درونى از جهت هزینه به کارگیرى این آدمها رو داره و هم علت بیرونى کمبود عرضه در مورد چنین نیروهایى. بعضا این کمبود عرضه تا حدیه که بین رقباى موجود در بازار رقابت شدیدى براى جذب اونها در میگیره و این یعنى چى؟ یعنى یکمزایده خرید با قیمت بالاتر و حالشو کى مى بره؟ خوب معلوم دیگه اونى که سرش دعواست. البته اینا که گفتم توى شرایط بازار کار فعال صادقه. درشرایط رکود این دسته هم بى نصیب نیست. مثل شرایط حال حاضر کشور خودمون که یه رکود سنگین توى بازار کار تو خیلى از بخشها حاکمه.

ترکیب دو دسته دیگه بستگى به نوع کار شرکت داره. توى بعضى از جاها (مثل اغلب کارخانجات) فیزیک فروشها تعدادشون بیشتره و بعضى جاها هم وقت فروشها. مثال ذهنى من هم که شرکتیه که مبناش فروش دانش هستش ترکیب یه چیزى شبیه به طیف بالاست. یعنى وقت فروشهاش بیشتره.

یه مشکلى که اینجا وجود داره اینه که آدمهاى سازمانمون رو چه طورى روى این طیف بچینیم. مطمئنا چون قراره اونها رو روى یه محور قرار بدیم و تفاوت بین بازه ها هم دقیقا مشخص نیست باید یک فاکتور مقایس بندى مشترک براى کل نیروى انسانى سازمان داشته باشیم و طراحى چنین شاخصى کار سختیه. شاید به ذهنتون برسه که شاید حقوق (میزان دریافتى) افراد بتونه شاخص خوبى براى این امر باشه ولى باید بگم که خوبه ولى کافى نیست. چون الزاما حقوق افراد در سازمان نشان دهنده ترکیب تواناییهاى اونها نیست و طیف ما مبناى طبقه بندیش فروش تواناییهاى بالفعل افراده. به انضمام این که در بسیارى از سازمانها عامل حقوق یک پارامتر مذاکره پذیره و هر کى توى این مذاکره قوى تر باشه ممکنه نتیجه بهترى بگیره (حداقل براى افراد نزدیک به هم اینطوریه). به طور مثال توى مثال ذهنى من براى آدمهاى واحدى که من همشون رو از نزدیک میشناسم عوامل مختلفى توى تعیین میزان حقوق تاثیر داشت از جمله قدرت بیان فرد، گاها رابطه دوستانش با مدیریت رده بالاتر و مواردى از این قبیل که باعث ایجاد انحراف توى اندازه گیرى از طریق عامل حقوق میشه.

خوب راه حل چیه؟ اگه بتونیم دو عامل میزان تمایل (نیاز) سازمان به نگهداشت یک فرد در یک دوره زمانى و هزینه هاى جایگزینى فرد رو با عامل حقوق دریافتى ترکیب کنیم میشه حالا یک پارامتر مناسب که انحراف کمترى داره ایجاد کرد. حالا حتما میگید چرا این دوتا عامل؟ عامل اول رو به این خاطر دخیل کردم که مواردى که ارزشهاى غیرمبتنى بر توانمندى رو وارد حقوق میکنه از بین ببره و عامل دوم رو براى این که میزان عرضه رو توى این پارامتر دخیل کنم. همونطور که قبلتر گفتم میزان عرضه براى این دسته ها اصولا خودش میتونه گزینه مناسبى براى تفکیک باشه. البته باید به دوره زمانى هم توجه کرد. نمیشه این موارد رو از یه دوره زمانى به دوره دیگه انتقال داد. به طور مثال عامل عرضه براى نیروى کار رو نمیشه از اطلاعات دو سال قبل برداشت کرد. چون هم افراد قابل رشدند٬ هم نیازهای سازمان تغییر می کنه و هم محیط دستخوش افت و خیز عرضه است. البته معترف هستم که کمى سازى دو پارامترى که گفتم خیلى ساده هم نیست ولى مهم اینه که شدنیه. باید آماره یا آماره هاى متناظرشون رو پیدا کرد بعد به کمک اونها کمیشون کرد. اگر کمى شدند دیگه ایجاد یه ترکیب با حقوق کار سختى نیست. البته اینجا نباید فکر کنیم که یک ترکیب خطى ساده (مثل میانگین) باید پیاده کرد. در واقع باید نگاه کنیم ببینیم که سازمان ما انحراف توى عامل حقوقش از کدوم پارامتر بیشتر متاثره. برای مثال توى شرکتهاى خانوادگى بیشتر از پارامتر ورود ارزشهاى غیر مبتنى بر توانمندى در حقوق انحراف ایجاد میشه. پس وزن عامل اول باید توى نتیجه بیشتر بشه.
اگه دقت کنید بیشتر سعى دارم منطق این مقیاس بندى رو بگم تا ابزارشو. علتشم اینه که رسیدن به این فرمول براى مقیاس بندى افراد از یک سازمان به سازمان دیگه متفاوته. توى مثال ذهنى من این دوتا پارامتر تاثیر گذار بود توى سازمان شما شاید فقط اینها نباشه و شاید هم عوامل دیگه اى تاثیرگذار باشه که باید یک پارامتر براشون تعریف بشه و با یه ترکیبى وارد فرمول بشه. حتى ممکنه توى یک سازمان سیستم تعیین حقوق اونقدر قوى باشه که عامل حقوق خودش به تنهایی بتونه مقیاس مناسبى باشه. خوب من خودم جاهایی رو دیدم که اینطوریند. ولى در کل منطق همینه تغییرى نمیکنه. با یک شناخت صحیح و غیرمقطعى از سازمان مى تونید این فرمول رو ایجاد کنید و البته به همراه یک شناخت غیرمقطعى از روشهاى کمى سازى. (به خصوص براى اونهایى که شب امتحان فقط درسها توى ذهنشون میمونه و فرداش بعد امتحان شیفت دیلیتشون مى کنند.)

خوب فکر کنم براى مقیاس بندى توضیح کافیه. نکته بعدى در مورد این طیف، بعد دوم اونه. که فعلا چون مطلب طولانى شد و این هم بحث کاملیه میزارم براى پست بعدى. تصمیم گرفتم فعلا براى مدتى حداقل دوتا پست رو براى هر هفته داشته باشم. تا ببینم آهسته و پیوسته میشه یا نه؟ اگه نشد کم و زیادش میکنم تا مقدار درستش بیاد دستم.

خوب حدس میزدم که انقطاع مطلب توی انتقال مفهومی که دقیقا توی ذهنم میگذره اشکال ایجاد کنه. ولی فکر کنم توی این بخش بتونم کامل تشریحش کنم. خوب بریم سر اصل مطلب.

گفتم آدمهای دسته اول٬ دوم و سوم حول و حوش خصوصیاتشون چیه ولی خیلی مختصر. حالا کاملتر اونا رو باز می کنم. دسته اول که فیزیکیها هستند. این دسته هم دارند توی یه زمان خاص میاند شرکت و میرند. سر ساعت ۸:۱۵ میاند٬ سر ساعت ۱۶:۱۵ هم میرند. بعضی ساعتها هم مجبورند اضافه کاری وایستند. مثلا خدمتکارها وقتایی که کارهایی مثل جابجایی هست٬ باید بعد ساعت اضافه کاری وایستند و اون کارها رو انجام بدند. ولی نگهبانها سر ساعت شیفتشون رو تحویل میدند. در مورد منشیها زیاد اتفاق میفته که مجبور میشند اضافه کاری وایستند چون تا مدیرشون باهاشون کار داره باید باشند. پس اینام که دارند وقتشونو میفروشند که؟!! نه٬ از دید من به دو دلیل اینا وقتشونو نمی فروشند٬ بلکه دارند فیزیکشونو میفروشند. اول اینکه تقریبا در زمان بسیار کوتاهی فرد دیگه ای میتونه جایگزین اونا بشه و یا چرخش نقش بین اونها اتفاق بیفته. خیلی وقتها دیدم که یک خدمتکار وقتی تلفنچی نیست جاش میشنه و یا یک پیک وقتی بیکاره وظیفه نگهبان رو انجام میده. پس سازمان از فیزیک این آدمها بهره مند میشه و اگر نیاز بیشتری به این فیزیک داشته باشه برای اون دو راه انتخاب حق خرید یک فیزیک اضافی (مثل نگهبانهای شیفتی) و یا پرداخت اضافه کاری رو پیش رو داره. دومین دلیل هم اینه که در حقیقت فیزیک این آدمهاست که برای سازمان و پیشبرد کارهاش اهمیت داره نه مهارتهای غیرفیزیکیشون. و سازمان برای استفاده (یا به عبارت بهتر دسترس پذیر بودن) این فیزیک ممکنه حاضر باشه به یک فرد برای از صبح تا بعد از ظهر بودن٬ چه کار داشته باشه و چه کار نداشته باشه یه مبلغ معینی هم بده. حالا اگه سازمان بیشتر از اون هم بخواد یه پول دیگه هم به عنوان اضافه کاری میده. نمی دونم این تفکیک ذهنی بین سیاست حقوق و دستمزد و عامل بهره برداری شونده رو تونستنم ترسیم کنم یا نه. همه حرفه من توی این مدل ذهنیم در گرو درک این تمایزه. شاید اگر دسته بعدی رو مرور کنم شفاف تر بشه.

دسته دوم گفتم وقت فروشها هستند. خوب یه کارشناسی رو می بینید که یه قرارداد ساعتی با شرکت داره یه تعداد ساعتی میاد. یه کاری هم انجام میده. پول این ساعاتشم سر ماه میگیره (یا نمی گیره). یا مدرس دوره های آموزشی شرکت هم همینطوره. این مطمئنا باید شفافترین نوع فروش وقت باشه دیگه؟ ولی نه!! من از وقت اصلا منظورم این نیست. چون اینجوری اون کارشناسی که صبح با یک نگهبان میاد سرکار و مثل اون سر ساعت ۱۶:۱۵ بعدازظهر هم میره باید حتما یه جورایی دسته اولی باشه دیگه. ولی اینطوری نیست. آدمهای دسته دوم گفتم مهارت٬ تخصص٬ دانش٬ تجربه و مواردی از این قبیل دارند. پس فیزیکشون اولویت انتخاب نبوده. در واقع توی این آدمها یه چیزی غیر از تواناییها و قابلیتهای فیزیکی وجود داشته که یک ارزش افزوده خاصی برای اونها ایجاد کرده که شرکت متمایل به بکارگیری اونها در یک پست غیرفیزیکی شده. حالا این توانمندی ممکنه خیلی سطح پایین باشه مثل آشنایی با امور ساده دفتری که از فرد یک کارمند ساده واحد اداری بسازه یا خیلی سطح بالا مانند توانایی راهبری پروژه که از فرد مدیر پروژه ایجاد کنه. اما چرا میگم اینا وقتشونو میفروشند؟ نکته اینجاست. به نظر من توی این سطح آدمها هنوز توانایهاشون اسیر محدودیت زمانیشونه. ما توی روز بیشتر از ۲۴ ساعت وقت نداریم که؟ خوب آدمهای این سطح بالفرض که توی همه این ساعتها بتونند از توانایشون استفاده کنند٬ باید این ساعتها رو بفروشند تا بتونند اونو نقد کنند. حالا ممکنه این وقت رو همه اش رو به یک شرکت بفروشند یا تکه تکه به چند شرکت بفروشند. ولی در هر صورت تا وقتشونو نفروشند نمی تونند توانمندیشونو به پول نزدیک کنند. خوب سازمان هم ممکنه با توجه به پارامترهای مختلف استخدام تصمیم بگیره بخش اصلی وقت اونها رو مشروط به صرف توی یه مکان خاص به اسم دفتر کار٬ یه جا خرید کنه و یا ببینه به صرفش نیست به اندازه ای که نیاز داره بدون/با محدودیت مکان٬ از وقت اونها خرید کنه. نمی دونم تونستم ذهنیتم رو منتقل کنم یا نه. محدودیت مکان و بازه زمانی برای یک فرد در سازمان به واسطه مصالح استخدامیه٬ ربطی به منطق ما و کلمه وقت فروختن نداره. افراد این دسته احتمال داره بتونند هر ثانیه از توانمندیشونو به هر کی بفروشند. دقیقا این احتمال مشخص کننده جایگاه اونها روی طیفه. مثلا برای یک کارمند ساده اداری احتمال اینکه بتونه بعد ساعت کاری این توانمندیشو بفروشه نزدیک به صفره ولی برای مدرس دوره های آموزشی شرکت ثانیه هایی که توی ترافیک میگذرونه میتونه ضرر مالی تلقی بشه.

بریم سر دسته سوم یعنی فکر فروشها. خودم از عبارت فکر برای اینها خوشم نیومد چون اینها توانمندیهای فقط فکریشونو نمیفروشند. مثلا آدمهایی با ارتباطات گره گشا (بدون شرح) هم توی این دسته قرار میگیرند. (البته اگر ارتباطاتشون بلند مدت باشه) ولی عمده توانمندیهای این دسته در تجربه٬ دانش فنی٬ تخصص و توان مدیریتی سطح بالای آنها خلاصه می شود. در واقع تفاوت افراد این دسته با دسته دوم اینه که توانمندی این افراد به مرور از قید محدودیت زمانیشون خارج شده. این افراد به سطحی از توانمندی دست پیدا کردند که داشتنشون برای سازمان علاوه بر بهره برداری از توانمندیهاشون یه جور ارزشهای کلیدی ایجاد میکنه. ارزشهایی که تاثیر فراوانی در گسترش برند و روابط کاری شرکت٬ جذب پروژه های جدید٬ خلق و سرمایه گذاری بر محصولات و خدمات جدید و … دارد. سطح این توانمندیها هم جایگاه این افراد رو روی این طیف در فضای بازه سوم مشخص میکنه.

خوب فکر کنم یه کم زیاد این سه دسته رو تشریح کردم. مطلب طولانی شد٬ انشاالله بقیش برای مطلب بعدی. البته تصمیم داشتم در مورد طیف هم توی این بخش بنویسم. فعلا فقط یادتون باشه این سه طبقه روی فضای یه طیفه که آدمهای سازمان روی اون طیف قرار میگیرند٬ تا بعد بیشتر در موردش بنویسم و دوباره برگردیم به بحران. در ضمن یادم رفت توی نوشته قبل از محمد برای ایده تفکیک موضوعی تشکر کنم. برام خیلی جالب بود ممنون.

خیلی وقته که دارم به طبقه بندی نیروی انسانی در سازمانهای تجاری و منطق مناسبی برای تجهیز سازمان از وجه نیروی انسانی برای عبور از بحران در سازمان فکر می کنم. شروع این فکر هم برمیگرده به آغاز بحران یک شرکت بزرگ نرم افزاری ایرانی. البته برای تحلیل بحران این شرکت در اولویت اول میشه مطالب جالبتری رو مطرح کرد که انشاالله بعدا مرورش میکنم. ولی مقتضی ذهنیتهای حال حاضرم تحلیل فضای نیروی انسانی در این بحران دست به نقدتره.

اصولا من فکر می کنم که بحرانهای سازمانی مثل زلزله ها هستند. یک موج اصلی دارند و بعد از اون پس لرزه ها شروع میشه و به دنبال اون بحرانهای بزرگتری مثل بیماریها٬ که دیگه تیر خلاص هستند. چون تا مدتها بقا توی اون منطقه رو غیر ممکن می کنند. اگر بنیانها بتونند لرزه اصلی رو تحمل کنند و ریزشهای جزیی داشته باشند، مطمئنا پس لرزه ها می تونه براشون خیلی خطرناک باشه. چون لرزه اصلی ممکنه اونها رو به آستانه تحمل رسونده باشه و دیگه لرزه های کوچک هم بتونه اونا رو در هم بکشنه. بدتر از اون هم وضعیت بنیانهای باقیموندست که با بیماریهای بعدی روبرو میشند. چون دیگه اثرشون رو از دست میدند و عملا بی مصرف میشند.

خوب از بحث زلزله شناسی بیایم بیرون بریم سراغ سازمان. سازمانهای تجاری به طور ناخواسته از طرف بحرانهای بزرگ محیطی تهدید میشند. بحرانهایی که ریشه دارند در تغییر معادلات سیاسی (از جنگ گرفته تا تغییر جناح قدرت و …)، جریانهای اقتصادی (رکودهای اقتصادی، تغییر در سیاستهای اقتصادی و …) و تحولات زیربنایی و/یا روبنایی نظامهای اجتماعی (تغییرات الگوهای فرهنگی، تغییر در قوانین و …). مطمئنا سازمانهای تجاری با چنین بحرانهای ناخواسته روبرو هستند و این فقط به کشور ما مربوط نیست. در همه جای دنیای و در همه طیف از توسعه یافته ها تا کمتر توسعه یافته ها٬ چنین مواردی دیده می شود و تفاوت بین اونها فقط در نرخ، شدت و میزان اثرگذاری آنهاست.

از طرفی سازمانهای تجاری با فضای رقابت نیز روبرو هستند. (البته با این فرض که monopole و یا تحت الحمایه دولت نباشند.) رقبا هم بیکار نیستند. در چنین شرایطی چه از طریق افزایش تخریب سهم بازار و چه از طریق جذب توانمندیهای سازمانهای بحران زده با نازلترین قیمت (البته در قبال فرصت ایجاد شده در بازار برای افزایش سهم خود) به این بحران دامن می زنند. پس می بینید که در زمان بحران عوامل یک جور سینرژی نمایی منفی به سمت سوق ایجاد می کنند.

البته الان قصد ندارم در مورد شیوه های مدیریت بحران و راهکارهای اون بنویسم. چون مطالب زیادی توی این زمینه هست که شاید بعدا اینجا مرورشون کردم. در واقع می خوام از درون بحران به یکی از ارکان سازمان نگاه کنم. رکنی به عنوان نیروی انسانی.

تا به حال آدمهای مختلف در ساختار شرکت مفروض رو که بررسی کردم به سه طبقه نیروی انسانی برخوردم. نمی دونم شاید این سه طبقه قابل گسترش باشه ولی مثالهای ذهنی من (حدودا ۷۰۰ نفر) یه جوری توی این سه تا بازه میفتند. از دید من آدمهای اون سازمان یا از فیزیکشون بهره برداری می شد یا از وقتشون یا از فکرشون. (البته نتونستنم کلمه بهتری پیدا کنم ولی توضیح که بدم روشن میشه.)

• دسته اول افرادی بودند که بیشتر به توان و قابلیتهای فیزیکی اونها برای استخدام توجه شده بود و بیشتر به کارهای خدماتی کماشته می شدند. (مثل خدمتکارها، پیکها، نگبانها و…)

• دسته دوم افرای بودند که اگرچه شاید دانش، تجربه کاری، توان اداره امور و خلاقیت نیز داشتند ولی وقت خود را به مجموعه فروخته بودند. این فروش وقت از حالت فروش کامل وقت تا فروش بخشی از وقت پیش میرفت. (مثل کارشناسان، مدیران پروژه، گاها بعضی از منشی ها و …)

• دسته سوم کسانی بودند که به حدی از تجربه، دانش، تخصص، توان کاری رسیده بودند که دیگه حقوقی که می گرفتند متناظر با ساعات کار اونها نبود. بلکه اثر کار اونها مهم بود. در واقع محدودیت زمان و مکان برای چنین افرادی قابل تعریف نبود.

یه نکته بگم بقیه اش باشه برای فردا چون سرم یه کم درد میکنه. این سه طبقه مرزهای قطعی ندارند بلکه یک طیفند. در واقع نیروهای انسانی سازمان رو میشه روی این طیف تصویر کرد. به همین خاطر ممکنه حتی یک منشی بیفته توی دسته اول یا دوم و یا توی فضای میانی دو طیف قرار بگیره. بقیه افراد سازمان هم همینطور. فردا دقیق تر اینو تشریح می کنم که یعنی چی.

حرف آخر: امشب نگاه منتظران به راهه. به قول میثم شاید فردا بیاد، شاید…