در گذار عمر

همانطور که در مطلب قبل دیدید در پاسخ به تغییرات نتایج یک فرآیند نوعی و بهبود آن، مدیر می تواند ۴ انتخاب داشته باشد. فایل فلش هم این چهار انتخاب که مبتنی بر آزمایش قیف دمینگ بود را به تصویر کشید.

نکته جالب این آزمایش در نتیجه تغییرات است. اگر با دقت به مقایسه نتایج انداختن گویها بر اساس هر یک از قواعد چهارگانه بپردازیم، متوجه خواهیم شد که زمانی بهترین نتیجه را داریم که هیچ تغییری در فرآیند ایجاد نکنیم. در حقیقت هر تغییری در فرآیند به جای بهبود، نتیجه را از آنچه که هست بدتر می کند. به قول یکی از دوستان که می گفت:

مدیریت بلد نیستی انگولک نکن لطفا

نکته همین جاست. گاهی اوقات مدیران (به خصوص مدیران کم تجربه)‌ به جای مدیریت به دستکاری سیستم می پردازند.

یک سیستم زنده و یا یک فرآیند کاری همواره متاثر از عواملی پیرامون خود است که تغییراتی را در نتایج مورد انتظار از فرآیند و یا سیستم به وجود می آورند. دسته ای از این عوامل در کنترل ما و منبعث از ذات فرآیند هستند و دسته ای نه. یک مدیر مجرب باید در نگاه خود میان تغییرات ناشی از عوامل ذاتی یک فرآیند و عوامل خاص تفکیک قایل شود.

اگر ما فرآیند یا سیستمی را که به واسطه عوامل ذاتی خود (مانند اصطکاک، جریان هوا و … در آزمایش قیف دمینگ) واریانسی در نتایج حاصله دارد، به خیال بهبود دستخوش تغییر کنیم، نتیجه ای بدتر از قبل حاصل خواهد شد.

علیرغم اینکه شاید این نکته بسیار ساده به نظر برسد ولی اگر با دقت به مسایل پیرامونمان نگاه کنیم، مصادیق دستکاری مدیران در سیستم به جای مدیریت بر سیستم در جهت بهبود را به کرات مشاهده می کنیم.

به طور مثال نرخ ارز یکی از مصادیق موضوع است. با وجود این که نرخ ارز شناور مطرح می شود ولی دستکاری دولت موجب تثبیت نسبی نرخ شده است. در اغلب اقتصادها تغییرات نرخ ارز در حالت عادی تابعی از عوامل ذاتی عرضه و تقاضا و ارزش اکتساب شده از یک واحد ارز در دو اقتصاد است، در حالی که در اقتصاد ما تغییرات نرخ ارز تابعی از عوامل خاص برداشت شده، فلذا دولت اقدام به تثبیت آن کرده و با اقدامات جانبی سعی در اصلاح نتایج این تتثبیت دارد. نتیجه حاصله چیزی بدتر از آزادسازی نرخ ارز است. چرا که تولیدکننده و صادر کننده در برابر وارد کننده قدرت رقابت را به شدت از دست داده و بازار واردات بر صادرات غلبه دارد. دولت بالاجبار برای حمایت از تولید تعرفه ها را افزایش می دهد، ولی نتیجه این که بازار قاچاق داغ خواهد شد. اگر کمی با دقت به بنگریم بسیار ساده است، یک دستکاری کوچک به واسطه برداشت نادرست از عوامل ذاتی تغییر در سیستم، نتیجه نهایی را دستخوش تغییرات بسیار نامطلوبی کرده. البته لازم به توضیح است که این امر ربطی به دولت حال حاضر ندارد بلکه دولتهای قبل هم همین رفتار را داشته اند. مصادیق این نوع سوء برداشت را در مسایل بسیار کوچکتر نیز می توان یافت.

البته بایستی توجه داشت که عامل ذاتی واریانس نتایج هم اگر تحت کنترل نباشد به مرور زمان ممکن است به عامل خاص تبدیل شود. پس پایش نتایج لازم است ولی مدیر نباید لحظه نگر بوده و بایستی بتواند تفکیک ذهنی میان عوامل داشته باشد. با این تفاسیر این شعار که تغییر خوب است هم چندان درست نیست. تغییر می تواند خوب یا بد باشد.

حرف آخر: حالا از فردا از اون ور بوم می افتیم همه عوامل ذاتی میشند و همه تغییرات میرند هوا.

چند وقتی بود که نگارش پایان نامه وقت خالی برام باقی نگذاشته بود، به همین خاطر نتونستم چیزی بنویسم. خدا رو شکر هفته گذشته بالاخره دفاع کردم. تحقیق خوبی بود و نتیجه کار هم خوب از کار در اومد. در آینده حتما در مورد اون هم خواهم نوشت. البته توی این مدت مواردی رو یادداشت کردم تا بعد سر فرصت در وبلاگ در موردشون مطلبی بنویسم که این مطلب یکی از اونهاست.

احتمالا عمده دوستان دمینگ را می شناسند. دمینگ مجموعه ای از آزمایش ها را طرح کرده که به آزمایشات دمینگ معروفند. یکی از آنها آزمایش قیف دمینگ است. در این آزمایش فرد آزمایش کننده قیفی را در بالای صفحه ای بر روی نقطه هدف و در فاصله مشخصی قرار داده و گویی را در قیف رها می کند تا گوی به هدف برخورد کرده و روی صفحه در فاصله ای از نقطه هدف بایستد و این فرآیند را مرتبا تکرار می کند. نتیجه مورد نظر فاصله نقطه ایستادن گوی از نقطه هدف است.

آزمایش کننده برای بهبود در نتیجه آزمایش با حفظ فاصله قیف از صفحه می تواند چهار روش را برای اجرای آزمایش اتخاذ کند که این روشهای هر یک مبیین یک استراتژی بهبود است.

۱- تغییری در روند آزمایش اعمال نکرده و به همان صورت آزمایش را تکرار کند.

۲- پس از هر بار رها کردن گوی، قیف را از نقطه ای که قرار دارد، به اندازه فاصله میان نقطه ایستادن گوی بر روی صفحه تا نقطه هدف، در خلاف جهت و در همان راستا، منتقل کرده و سپس گوی بعدی را رها نموده و به همین ترتیب آزمایش را تکرار کند. (این تغییر به گونه ای مبین استراتژی تغییر بر اساس نتیجه آخرین مشاهده در مقایسه با هدف است.)

۳- پس از هر بار رها کردن گوی، قیف را از نقطه هدف، به اندازه فاصله میان نقطه ایستادن گوی بر روی صفحه تا نقطه هدف، در خلاف جهت و در همان راستا، منتقل کرده و سپس گوی بعدی را رها نموده و به همین ترتیب آزمایش را تکرار کند. (این تغییر مبین استراتژی تغییر مبتنی بر هدف است.)

۴- پس از هر بار رها کردن گوی، قیف را به نقطه ایستادن گوی منتقل کرده و سپس گوی بعدی را رها نموده و به همین ترتیب آزمایش را تکرار کند. (این تغییر مبین استراتژی تغییر بر اساس آخرین مشاهده است.)

برای درک بهتر موضوع فلشی از این آزمایش را در ذیل مطلب اضافه نمودم. در این فلش هر یک از روشهای فوق به صورت بصری به تصویر کشده شده و همچنین می توان این آزمایش را به شیوهای چهارگانه انجام داده و نتایج آنها را با یکدیگر مقایسه نمود. توصیه می کنم که فلش مذکور را چندین مرتبه و با دقت مرور نمایید. زیرا فهم درست مساله کلید درک صحیح علمی از بخشهای بعدی این مطلب است.

(برای مشاهده شرح بصری هر یک از چهار روش فوق بر روی Explain کلیک کنید. همچنین بعد از اجرای آزمایش بر اساس گزینه های مختلف می توانید برای مقایسه نتایج بر روی Runs summary کلیک کنید. )

(لینک دسترسی تمام صفحه به فلش)

حرف آخر: خیلی وقت بود که مطلب سریالی (چند بخشی) ننوشته بودم. به نظر گاهی اوقات بعضی موضوعات نیازمند عمقی بیش از چند سطره. گاهی باید ریشه مشکلات امروز را در عدم درک صحیح از مبانی و مفاهیم در گذشته و متاسفانه گام برداشتن مبتنی بر روزمرگی و یا اقتضاءگرایی دنبال کرد. متاسفانه ما عمدتا ترجیح میدیم مسایلیمون رو با مسکنها درمان کنیم تا ریشه درد را بررسی کنیم و این رو میزاریم به حساب مدیریت اقتضایی.

همانطور که پیشتر نیز گفتم در ابتدای راه دارایی های اولیه برای حرکت به سمت توسعه و عبور از روزمرگی در پیشبرد جریان فناوری اطلاعات منطقه چندان مناسب به نظر نمی رسید. حرکت نکردن بر موازین علمی (نه توسعه نه فناوری اطلاعات)، هیاهو و تبلیغات گسترده برای هیچ، لقب شهر الکترونیک که پشتوانه ای نداشت و تنها می توانست یک چشم انداز باشد و به خصوص ضعف شدید در بدنه نیروی انسانی و ضعف ساختاری که ناشی از انتقال مسوولیت متولی گری توسعه فناوری اطلاعات از یک نهاد برون سازمانی به یک نهاد درون سازمانی بود، به چشم می خورد. در این مرحله دو انتخاب پیش رو داشتیم، انتخاب اول تمرکز بر ایجاد زیرساخت لازم توسعه که امری حیاتی به نظر می رسید و انتخاب دوم تمرکز بر برنامه ریزی و پیشبرد برنامه های توسعه ای برای ایجاد روبنای مناسب تا به انتظارها پاسخ مناسب بدهیم.

در آن برهه با این چالش روبرو بودیم که ساختاری که تا پیش از این ظرفیت پیشبرد یک پورتفوی ۵۰۰ میلیونی از پروژه ها را هم نداشت را نمی توان بدون فراهم آوردن زیربناهای لازم در مواجهه با پورتفوی پروژهایی متناسب با چشم انداز ترسیم شده قرار داد. عدم فراهم آوردن مولفه های زیربنایی توسعه مطمئنا موجب شکست در تحقق نتایج می شد و حتی زمینه فساد مالی را نیز بوجود می آورد گو اینکه چنین تجربه ای پیش تر نیز وجود داشت. پیش از انتقال مسوولیت توسعه فناوری اطلاعات نهاد مربوطه برای ایجاد چنین داراییهایی که اشاره کردم چند صد میلیون تومان بودجه دریافت می کرده است در صورتی که روزی که داشته ها به سازمان انتقال یافت با خوشبینانه ترین دیدگاه چیزی بیش از ۱۰۰ میلیون نمی توانستیم برای کل چند سال مسوولیت آنها قیمت گذاشت و این امر فارغ از همه مشکلات، برای همه توقع ایجاد می کرد که اثر بودجه چند صد میلیونی فناوری اطلاعات چرا مشهود نیست؟! البته در آن زمان به شخصه دامن زدن به چنین مسایلی را تنها اتلاف انرژی می دانستم پس بنا را بر عدم ارایه دیدگاهی در این خصوص و در عین حال دراز کردن دست همکاری با متولیان قبلی گذاشتم. اگر چه به قطع می دانستم کمکی از تیم قبلی نمی توان انتظار داشت ولی این رویکرد و نپیچیدن به پای تیم قبلی برای صرف بودجه های آن چنانی برای هیچ، می توانست آسیب سنگ اندازیها از طرف تیم مذکور که ریشه های قویی نیز در منطقه داشت را به حداقل برساند. این رویکرد در طول این مدت جواب داد، در طول یک سال و نیم اخیر گاه گاهی با این سنگ اندازیها مواجه شدیم ولی چون از ابتدا چندان حسابی برای حمایت باز نکرده بودیم، از طرفی نیز به مخاصمه نپرداخته بودیم و همیشه این برگ را در دست داشتیم مشکل حادی از این جهت بوجود نیآمد. بعد تر هم از این روش در موضع هماهنگسازی نیروهای مدیریت خدمات ماشینی که با فناوری اطلاعات ادغام شد استفاده کردم و آنجا هم به خوبی پاسخ گرفتم. گاهی اوقات در دست نگه داشتن برگهای برنده ای که حریف از داشتن آنها توسط شما مطمئن است از به کاربردنشان بسیار موفقتر است.

بگذریم به انتخابها برگردیم. در صورتی که هدف تغییر از سطح فعلی به سطحی بالاتر در مسیر توسعه (که من آن را نمودار S دوم توسعه فناوری اطلاعات جزیره می نامم) بود ناچار به اتخاذ راهکار اول و تقویت زیرساختارهای توسعه بودیم. زیرا حرکت در مسیر تحقق یک پرتفوی ۸ میلیاردی!! نیازمند تغییرات جدی در ساختارهای موجود و اضافه شدن برخی از مولفه های جدید بود. با این حال نیاز به برنامه ریزی مسیر توسعه و فراهم آوردن یک نقشه اساسی و با جزییات بیشتر از این مسیر برای میان مدت نیز ضروری می نمود. فلذا بایستی در دستور کار قرار می گرفت. این بود که عمده برنامه های اولیه بر توسعه زیرساختها، طراحی و برنامه ریزی، تقویت نظامهای کاری و شکل دهی ساختار تمرکز پیدا کرد. در واقع در این مقطع دو برنامه برای قرار گرفتن در مسیر توسعه را اتود زدیم. برنامه اول که به صورت رسمی مطرح می شد تشکیل شده بود از چهار بخش و حدود ۳۰ پروژه و طرح. این پروژه ها در چهار دسته توسعه مدیریت و راهبری، توسعه منابع انسانی، توسعه خدمات و کاربردها و توسعه زیرساختها با اعتباری معادل ۸ میلیارد تقسیم بندی و بخش عمده آنها به تصویب رسید و این طور بود که اولین برنامه کاری به تصویب رسید. بعد از یک سال از تصویب این برنامه شاید بتوان با دیدگاهی منتقدانه به خوبی نقاط ضعف و قوت آن را مرور کرد به همین خاطر پست بعدی را در خصوص جزییات این برنامه و نحوه طراحی و نکاتی که در مسیر تصویب آن وجود داشت و نهایتا نتیجه آن پس از حدود یک سال خواهم نوشت.

اما در پس این برنامه بر اساس تجربیات قبلیم در زمینه معماریهای استانی برنامه ای دیگر را هم ترسیم کردم که برنامه اول را در دل خود داشت. بعدتر در مورد برنامه دوم هم خواهم نوشت. اما آنچه در مورد این انتخاب (تمرکز بر ایجاد زیربنای توسعه و نپرداختن به روبنا) مهم است عدم توجه لازم به مشتریان نهایی و مدیران ارشد است. در واقع همواره مدیران اجرایی در نقطه صفر توسعه با این چالش روبرو هستند که دانه ای برای آیندگان بکارند یا برای حال و یا به عبارت بهتر بقای خود بکوشند؟؟ محدودیت ظرفیتها (به خصوص منابع انسانی) به ما اجازه نمی داد هم بر توسعه زیرساختها تمرکز کنیم و هم به توسعه سرویسهای نهایی و هیاهو بپردازیم. توجه صرف به روبنا ما را به دامی که گذشتگان افتاده بودند می انداخت و ایجاد زیربنای مناسب نیز نیاز به زمان و جریان مداوم حمایت مدیران ارشد داشت و ما با خیال اینکه زمان و حمایت لازم را برای حرکت داریم تمرکز را بر توسعه زیرساختها گذاشتیم. در صورتیکه در تخمین خود به اشتباه فشارهای درون سازمانی و مشتریان بیرونی را در نظر نگرفته بودیم. البته بعدتر خواهم نوشت که در اتخاذ رویکرد توسعه ظرفیت انسانی که به ما کمک می کرد تا به روبنا بپردازیم هم یک اشتباه استراتژیک کردیم، که این فشارها را شدت بخشید. با این حال قبل از رسیدن به فشارهای درونی با مشورتی که دکتر عیسایی در یک نشست دوستانه در وقت ناهار داد، برنامه سومی که آن را برنامه ای در سایه نامیدم را در میانه راه تهیه کردیم و نتایج عمل به آن نه تنها باعث شد از تبعات اشتباهی که در انتخاب اولیه داشتیم مصون بمانیم، بلکه باعث سرعت بخشیدن به دو برنامه اولیه هم شد.

حرف آخر: این روزها فشار کارو زندگی لحظه ای برای ایستادن برام باقی نمی ذاره، اما با همه گرفتاریها و دغدغه هاش، دارم بهترین و شیرین ترین دوران عمرم رو می گذرونم. خدایا شکرت به خاطر همه اون لحظه هایی که فراموش می کنم که بنده توام و به خودم گرفتار میشم. تنها چیزی که آزارم میده اینه که برای بنده بودن هم کمتر وقت دارم. گاهی اوقات فکر می کنم این شیرینی و این قصور بندگی می تونه پیش زمینه یه سقوط باشه… رَبَّنَا لاَ تُزِغْ قُلُوبَنَا بَعْدَ إِذْ هَدَیْتَنَا وَهَبْ لَنَا مِن لَّدُنکَ رَحْمَةً إِنَّکَ أَنتَ الْوَهَّابُ

روزهای اول با ناملایمتهای زیادی همراه بود که عمدتا ناشی از عدم هماهنگی اجزای درون سازمانی به شمار می رفت. چیزی که آن را در ادبیات مدیریت و سازمان غضنفربازی نام گذاشتم. چند وقت پیش که پستهای آن زمان (بازگشت یک جنگجو٬ داستان قورباغه ها و …) را می خواندم گویی تصویر این ناملایمتها از پیش چشمم عبور می کرد. برای من که اولین تجربه ام در دل ساختار دولتی را تجربه می کردم این غضنفربازیها بسیار عجیب و ناراحت کننده به نظر می رسید. ولی نیروی جوانی و تازه نفس بودن همواره دو عاملی بودند که باعث می شد این موانع را نادیده یگیرم. البته امروز از تازه نفس یودن خبری نیست زیرا توان زیادی را برای پریدن از این موانع طی کردم اگر چه هر کدام به تنهایی کوچک بودند ولی تعداد آنها بیشمار بود. بعدها که ساختار و نیروی انسانی بخش دولتی را بهتر شناختم دیدم که فضای دولت به واسطه قالب شدن مسیر بر هدف مستعد رشد چنین موانعی است. به قولی در فضای دولتی به مرور ارزش (Value) از تحقق هدف به تناسب روش رسیدن به هدف تغییر کرده است به همین خاطر سازمانهای امروزی ما بیشتر و بیشتر به صحت خروجی تعیین شده برای آنها فکر می کنند تا تحقق نتیجه.

در طول یکسال و نیم اخیر در تعامل با مدیران مختلف سازمان این داستان را گوشزد کردم که؛

«روزی ظریفی دو کارگر را دید که یکی چاله می کند و دیگری آن را پر می کرد٬ چون علت را جویا شد پاسخ شنید که ما سه تن بودیم٬ یکی چاله می کند٬ دیگری نهال می کاشت و سومی چاله ها را پر می کرد. امروز نفر دوم بیمار است و ما نیز چون هر روز به کار خویش مشغولیم.»

اما گوش شتوایی برای این موضوع نیافتم. در لحظه به افراد تلنگری وارد می شد اما از آنجا که باز فرد بایستی در محیط عمل می کرد نتیجه تفاوت چندانی نداشت. بعدها دریافتم که در سازمانهایی که در آنها مدیران ارشد نقش نظارتیشان بر نقش ارزشگذاریشان قالب است٬ سازمان به سمت بروکراسی لجام گسیخته و صحت عملکرد به جای تحقق نتیجه پیش خواهد رفت. در مقابل زمانی که مدیران ارشد متناسب با اهداف برای نتایج ارزش گذاری کرده و تنها تحقق نتیجه را هدف گرفته اند سازمان در اصطلاح برای رسیدن به هدف به خط خواهد شد. البته در هر سطحی این مشکل وجود دارد از لایه های پایین تا بالای دولت می توان این امر را دید. پیشتر خواهم گفت که حتی خود من نیز در طراحی سه برنامه کاریم حلقه مفقوده ای به نام ارزش داشتم.

اما در مورد دارایی های اولیه برای شروع به کار چیز زیادی (یا به عبارت بهتر متناسب با اسم و رسم موضوع جیز زیادی) برای گفتن وجود نداشت. یک معاون که غیر از فناوری اطلاعات سه مدیریت تقربیا ناهمگون با فناوری اطلاعات به عنوان زیرمجموعه داشت٬ مدیریتی که زمان زیادی بود مدیری نداشت٬ یک کارشناس که تازه نفس به عنوان تنها نیروی انسانی مدیریت٬ تعدادی پاکت حاوی مستندات در هم و بر هم و بلا استفاده٬ یک شرکت ۱۰ نفری که تنها ۳ کارشناس واگذار شده از دوره قبل داشت و بقیه مدیر٬ مسوول اداری-مالی٬ حسابدار٬ آبدارچی٬ منشی و … بودند و قرار شده یود این شرکت عامل چهارم ۸ میلیارد پروژه فناوری اطلاعات در سال باشد. گو این که در سالهای قبل تنها سالیانه قراردادی ۲۰۰ میلیونی مشاوره و نظارت برای تامین هزینه های شرکت با آنها بسته می شد و البته نتایج مفید دقیقا ۳ پروژه از کل پروژه های باقی مانده از دوره قبل٬ بودجه مناسب برای سال جدید و حمایت مدیرعامل سازمان. 

پیشتر در مورد هر یک از این موارد و مسیری که برای ارتقاء سطح هر جزء و حرکت به سمت توسعه فناوری اطلاعات طی کردیم خواهم نوشت. 

حرف آخر: متاسفانه یکبار این پست را نوشتم ولی درست ارسال نشده بود٬ لذا مجبور شدم پست را دوباره بنویسم. این روزها خیلی سرم شلوغه٬ کمتر زمان فراغت دارم یا بهتر بگم ندارم. اگر هم چیزی بمونه مجبورم استراحت کنم که کارم دوباره به بیمارستان نکشه. زندگی مشترک و کار از یک طرف٬ دانشگاه و کلی مشغولیت ذهنی دیگه هم از طرف دیگه. خدا رو شکر می کنم که همیشه قبل از هر دوره سختی سعه صدر لازم رو به آدم میده.

و اما بعد. مرحله ای از دوران کاریم که به عنوان مدیر یک تیم عملیاتی در انتظارش بودم اتفاق افتاد و مجبور شدم برنامه در سایه را روی میز بگذارم. قریب به دو ماهی است که با تکیه برنامه در سایه حرکت می کنیم و امروز پس از گذار از این وادی احساس می کنم که این مرحله را با موفقیتی مثال زدنی سپری کردیم. یک ماه گذشته را می توان فصل برداشت محصول یک سال تلاش مستمر خودم و تیم جوان فناوری اطلاعات سازمان دانست. امروز که به دست نوشته هایم در طول این یک سال نگاهی می کنم خستگی روزهای کار تحت فشار و تلخیهای ناملایمتهای سازمانی از روحم رخت می بندد. نکات فراوانی را در این یک سال در حوزه های مختلف بالاخص مدیریت و سازمان و معماری دریافتم که شاید سالها مطالعه نمی توانست بدینگونه نگاهی عمیق برایم ایجاد کند. سعی می کنم کارنامه یک سال اخیر را با واکاوی نکات مدیریت آن بنویسم. آنچه را که می دانستم و به کار بستم و آنها که نمی دانستم و به سختی دریافتم. فکر می کنم درسهای فراوانی برای گامهای بعدیم در این نوشته نهفته باشد. تا برداشت محصول گفتن از نتایج تنها خیال پردازی بیش نیست و بیان یافته ها هم قابل جمع بندی نخواهد بود اما با عبور از فصل درو باید نوشت٬ برای آینده.

پیش از رمضان بود که در یکی از برنامه هایی که با دوستان داشتیم امین پیشنهادی را برای ورود به سازمان مطرح کرد. البته ابتدا موضوع مدیر عاملی یکی از شرکتهای تابعه بود -شرکت مدیر طرح فعلی پروژه های IT سازمان – ولی قدری که جلوتر رفتیم موضوع به مدیریت IT سازمان تغییر کرد. در  این دوران من با شرکت قبلی مشکلاتی داشتم که تغییر فضای کاری با همه مزایایی که برایم داشت مطلوب بود. دوران کار با شرکت قبلیم را از تلخترین زمانهای زندگی به یاد می آورم. علیرغم تمام مزایایی که مدیرعاملی یک شرکت و عضویت هیات مدیره آن داشت٬ تلخیهایی را در این دوره در ابعاد شخصی و کاری چشیدم که یادآوری آن همواره سخت و دشوار است. البته برای سهامداران که انباشته های پول ظرف مدت یک سال از عملکرد ما برایشان فراهم آمد کاملا خوشایند بود… بگذریم.

شاید فرار از خاطرات تلخ این دوره٬ ساخت یک بنای جدید بر اساس آنچه دوران کارشناسیم را برایش صرف کرده بودم – فناوری اطلاعات – و دلایلی در زندگی شخصیم مهمترین علتهای پذیرش این شغل بود. چرا که وقتی فکر می کنم کار کردن در موقعیت شغلی جدید با همه جذابیتهای آن هیچ عواید مالی بیشتری برایم به همراه نداشت که هیچ٬ مرا درگیر بعضی افراد تنگ نظر و کوته بین سازمانی کرد که اگر پیشتر می دانستم که نباید انرژیم را با کلنجار رفتن با آنها تلف کنم٬ امروز به مراتب پیشتر از این باید می بودیم. (البته به شخصه معتقدم که روزی در دست خداست و برای من بیش از انتظار و از جایی که حسابش را نمی کردم جبران کرد) بعدها فهمیدم که روبهان گنجشککان را گزند توانند و عقاب از دست حیلت آنان و تیر بخل صیادان به دور باشد٬ مگر خویشتن خوار ساخته و به زمین روی نهد.

خلاصه این که با همه مشکلاتی و ناملایمتهایی که بود موقعیت شغلی جدید را پذیرفتم. البته جابجایی موضوع از مدیرعاملی به یک مدیریت در سازمان اگر چه از لحاظ جایگاه تقریبا یکسان بود ولی نشانه ای از عدم اعتماد مدیرعامل به نظر می رسید. گو اینکه آن زمان به مدیرعامل سازمان حق می دادم چرا که علیرغم رزومه کاریم٬ عدم طرح جایگاه شغلی قبلیم و سن و سالم٬ امکان اعتماد به عنوان مدیرعامل یک شرکت را از طرف مقابل درست می دیدم. با خودم این گونه فکر کردم که ساخت اعتماد به مراتب از حفظ آن ساده تر است و امروز به این امر اعتقاد دارم. به دلایلی که خواهم نوشت برای دوره ای یک ساله نیاز به فرصت حرکت امن داشتم و این فرصت به واسطه عدم اعتماد مدیرعامل فراهم شد. البته بعدها دیدم که در ساختار مدیریت نظامهای دولتی مبنای اعتماد ارزش گذاری عملکرد اگر هم باشد (که کمتر هست)٬ شبکه روابط فردی با راس هرم و یا چیزی که من آن را قطار مدیران می نامم به مراتب بارها قویتر عمل می کند.

جلوتر در مورد قطار مدیران خواهم نوشت. به همین قدر اکتفا می کنم که عدم توانمندی فنی٬ انسانی یک مدیر همقطار (بر اساس نظریه کونتز) به معنی خروج از قطار و یا قرار گرفتن در سطوح پایین تر نیست بلکه با فرض خوشبینانه ترین حالت می تونه به معنای چرخش شغلی به یه پست کم ارتباط تر با سایرین باشه البته در سطحی بالاتر! بگذریم بعتر در این مورد حتما می نویسم.

حرف آخر:‌ تازه داستان از اینجا شروع میشه. اونقدرها هم که به نظر میرسه تلخ نیست. اتفاقا الان که مرور می کنم به نظرم خیلی شیرین میاد. راستی باید از دوستانی که کلی شرمندم کردند٬ تشکر کنم. دوستانی که از درج پست آخر با تماسها٬ پیغامهای پر مهر و محبتشون خجالت زدم کردند و بابت تاخیری که ایجاد شد هم خودم هم ناراحتم. فشار کار و زندگی و تحصیل تو این دو ماه اخیر به شدت بالا بود٬ اونقدر که معدود وقت خالی برای نوشتن یا حتی خوندن داشتم. سعی می کنم جبران کنم.