در گذار عمر

خوب حدس میزدم که انقطاع مطلب توی انتقال مفهومی که دقیقا توی ذهنم میگذره اشکال ایجاد کنه. ولی فکر کنم توی این بخش بتونم کامل تشریحش کنم. خوب بریم سر اصل مطلب.

گفتم آدمهای دسته اول٬ دوم و سوم حول و حوش خصوصیاتشون چیه ولی خیلی مختصر. حالا کاملتر اونا رو باز می کنم. دسته اول که فیزیکیها هستند. این دسته هم دارند توی یه زمان خاص میاند شرکت و میرند. سر ساعت ۸:۱۵ میاند٬ سر ساعت ۱۶:۱۵ هم میرند. بعضی ساعتها هم مجبورند اضافه کاری وایستند. مثلا خدمتکارها وقتایی که کارهایی مثل جابجایی هست٬ باید بعد ساعت اضافه کاری وایستند و اون کارها رو انجام بدند. ولی نگهبانها سر ساعت شیفتشون رو تحویل میدند. در مورد منشیها زیاد اتفاق میفته که مجبور میشند اضافه کاری وایستند چون تا مدیرشون باهاشون کار داره باید باشند. پس اینام که دارند وقتشونو میفروشند که؟!! نه٬ از دید من به دو دلیل اینا وقتشونو نمی فروشند٬ بلکه دارند فیزیکشونو میفروشند. اول اینکه تقریبا در زمان بسیار کوتاهی فرد دیگه ای میتونه جایگزین اونا بشه و یا چرخش نقش بین اونها اتفاق بیفته. خیلی وقتها دیدم که یک خدمتکار وقتی تلفنچی نیست جاش میشنه و یا یک پیک وقتی بیکاره وظیفه نگهبان رو انجام میده. پس سازمان از فیزیک این آدمها بهره مند میشه و اگر نیاز بیشتری به این فیزیک داشته باشه برای اون دو راه انتخاب حق خرید یک فیزیک اضافی (مثل نگهبانهای شیفتی) و یا پرداخت اضافه کاری رو پیش رو داره. دومین دلیل هم اینه که در حقیقت فیزیک این آدمهاست که برای سازمان و پیشبرد کارهاش اهمیت داره نه مهارتهای غیرفیزیکیشون. و سازمان برای استفاده (یا به عبارت بهتر دسترس پذیر بودن) این فیزیک ممکنه حاضر باشه به یک فرد برای از صبح تا بعد از ظهر بودن٬ چه کار داشته باشه و چه کار نداشته باشه یه مبلغ معینی هم بده. حالا اگه سازمان بیشتر از اون هم بخواد یه پول دیگه هم به عنوان اضافه کاری میده. نمی دونم این تفکیک ذهنی بین سیاست حقوق و دستمزد و عامل بهره برداری شونده رو تونستنم ترسیم کنم یا نه. همه حرفه من توی این مدل ذهنیم در گرو درک این تمایزه. شاید اگر دسته بعدی رو مرور کنم شفاف تر بشه.

دسته دوم گفتم وقت فروشها هستند. خوب یه کارشناسی رو می بینید که یه قرارداد ساعتی با شرکت داره یه تعداد ساعتی میاد. یه کاری هم انجام میده. پول این ساعاتشم سر ماه میگیره (یا نمی گیره). یا مدرس دوره های آموزشی شرکت هم همینطوره. این مطمئنا باید شفافترین نوع فروش وقت باشه دیگه؟ ولی نه!! من از وقت اصلا منظورم این نیست. چون اینجوری اون کارشناسی که صبح با یک نگهبان میاد سرکار و مثل اون سر ساعت ۱۶:۱۵ بعدازظهر هم میره باید حتما یه جورایی دسته اولی باشه دیگه. ولی اینطوری نیست. آدمهای دسته دوم گفتم مهارت٬ تخصص٬ دانش٬ تجربه و مواردی از این قبیل دارند. پس فیزیکشون اولویت انتخاب نبوده. در واقع توی این آدمها یه چیزی غیر از تواناییها و قابلیتهای فیزیکی وجود داشته که یک ارزش افزوده خاصی برای اونها ایجاد کرده که شرکت متمایل به بکارگیری اونها در یک پست غیرفیزیکی شده. حالا این توانمندی ممکنه خیلی سطح پایین باشه مثل آشنایی با امور ساده دفتری که از فرد یک کارمند ساده واحد اداری بسازه یا خیلی سطح بالا مانند توانایی راهبری پروژه که از فرد مدیر پروژه ایجاد کنه. اما چرا میگم اینا وقتشونو میفروشند؟ نکته اینجاست. به نظر من توی این سطح آدمها هنوز توانایهاشون اسیر محدودیت زمانیشونه. ما توی روز بیشتر از ۲۴ ساعت وقت نداریم که؟ خوب آدمهای این سطح بالفرض که توی همه این ساعتها بتونند از توانایشون استفاده کنند٬ باید این ساعتها رو بفروشند تا بتونند اونو نقد کنند. حالا ممکنه این وقت رو همه اش رو به یک شرکت بفروشند یا تکه تکه به چند شرکت بفروشند. ولی در هر صورت تا وقتشونو نفروشند نمی تونند توانمندیشونو به پول نزدیک کنند. خوب سازمان هم ممکنه با توجه به پارامترهای مختلف استخدام تصمیم بگیره بخش اصلی وقت اونها رو مشروط به صرف توی یه مکان خاص به اسم دفتر کار٬ یه جا خرید کنه و یا ببینه به صرفش نیست به اندازه ای که نیاز داره بدون/با محدودیت مکان٬ از وقت اونها خرید کنه. نمی دونم تونستم ذهنیتم رو منتقل کنم یا نه. محدودیت مکان و بازه زمانی برای یک فرد در سازمان به واسطه مصالح استخدامیه٬ ربطی به منطق ما و کلمه وقت فروختن نداره. افراد این دسته احتمال داره بتونند هر ثانیه از توانمندیشونو به هر کی بفروشند. دقیقا این احتمال مشخص کننده جایگاه اونها روی طیفه. مثلا برای یک کارمند ساده اداری احتمال اینکه بتونه بعد ساعت کاری این توانمندیشو بفروشه نزدیک به صفره ولی برای مدرس دوره های آموزشی شرکت ثانیه هایی که توی ترافیک میگذرونه میتونه ضرر مالی تلقی بشه.

بریم سر دسته سوم یعنی فکر فروشها. خودم از عبارت فکر برای اینها خوشم نیومد چون اینها توانمندیهای فقط فکریشونو نمیفروشند. مثلا آدمهایی با ارتباطات گره گشا (بدون شرح) هم توی این دسته قرار میگیرند. (البته اگر ارتباطاتشون بلند مدت باشه) ولی عمده توانمندیهای این دسته در تجربه٬ دانش فنی٬ تخصص و توان مدیریتی سطح بالای آنها خلاصه می شود. در واقع تفاوت افراد این دسته با دسته دوم اینه که توانمندی این افراد به مرور از قید محدودیت زمانیشون خارج شده. این افراد به سطحی از توانمندی دست پیدا کردند که داشتنشون برای سازمان علاوه بر بهره برداری از توانمندیهاشون یه جور ارزشهای کلیدی ایجاد میکنه. ارزشهایی که تاثیر فراوانی در گسترش برند و روابط کاری شرکت٬ جذب پروژه های جدید٬ خلق و سرمایه گذاری بر محصولات و خدمات جدید و … دارد. سطح این توانمندیها هم جایگاه این افراد رو روی این طیف در فضای بازه سوم مشخص میکنه.

خوب فکر کنم یه کم زیاد این سه دسته رو تشریح کردم. مطلب طولانی شد٬ انشاالله بقیش برای مطلب بعدی. البته تصمیم داشتم در مورد طیف هم توی این بخش بنویسم. فعلا فقط یادتون باشه این سه طبقه روی فضای یه طیفه که آدمهای سازمان روی اون طیف قرار میگیرند٬ تا بعد بیشتر در موردش بنویسم و دوباره برگردیم به بحران. در ضمن یادم رفت توی نوشته قبل از محمد برای ایده تفکیک موضوعی تشکر کنم. برام خیلی جالب بود ممنون.

خیلی وقته که دارم به طبقه بندی نیروی انسانی در سازمانهای تجاری و منطق مناسبی برای تجهیز سازمان از وجه نیروی انسانی برای عبور از بحران در سازمان فکر می کنم. شروع این فکر هم برمیگرده به آغاز بحران یک شرکت بزرگ نرم افزاری ایرانی. البته برای تحلیل بحران این شرکت در اولویت اول میشه مطالب جالبتری رو مطرح کرد که انشاالله بعدا مرورش میکنم. ولی مقتضی ذهنیتهای حال حاضرم تحلیل فضای نیروی انسانی در این بحران دست به نقدتره.

اصولا من فکر می کنم که بحرانهای سازمانی مثل زلزله ها هستند. یک موج اصلی دارند و بعد از اون پس لرزه ها شروع میشه و به دنبال اون بحرانهای بزرگتری مثل بیماریها٬ که دیگه تیر خلاص هستند. چون تا مدتها بقا توی اون منطقه رو غیر ممکن می کنند. اگر بنیانها بتونند لرزه اصلی رو تحمل کنند و ریزشهای جزیی داشته باشند، مطمئنا پس لرزه ها می تونه براشون خیلی خطرناک باشه. چون لرزه اصلی ممکنه اونها رو به آستانه تحمل رسونده باشه و دیگه لرزه های کوچک هم بتونه اونا رو در هم بکشنه. بدتر از اون هم وضعیت بنیانهای باقیموندست که با بیماریهای بعدی روبرو میشند. چون دیگه اثرشون رو از دست میدند و عملا بی مصرف میشند.

خوب از بحث زلزله شناسی بیایم بیرون بریم سراغ سازمان. سازمانهای تجاری به طور ناخواسته از طرف بحرانهای بزرگ محیطی تهدید میشند. بحرانهایی که ریشه دارند در تغییر معادلات سیاسی (از جنگ گرفته تا تغییر جناح قدرت و …)، جریانهای اقتصادی (رکودهای اقتصادی، تغییر در سیاستهای اقتصادی و …) و تحولات زیربنایی و/یا روبنایی نظامهای اجتماعی (تغییرات الگوهای فرهنگی، تغییر در قوانین و …). مطمئنا سازمانهای تجاری با چنین بحرانهای ناخواسته روبرو هستند و این فقط به کشور ما مربوط نیست. در همه جای دنیای و در همه طیف از توسعه یافته ها تا کمتر توسعه یافته ها٬ چنین مواردی دیده می شود و تفاوت بین اونها فقط در نرخ، شدت و میزان اثرگذاری آنهاست.

از طرفی سازمانهای تجاری با فضای رقابت نیز روبرو هستند. (البته با این فرض که monopole و یا تحت الحمایه دولت نباشند.) رقبا هم بیکار نیستند. در چنین شرایطی چه از طریق افزایش تخریب سهم بازار و چه از طریق جذب توانمندیهای سازمانهای بحران زده با نازلترین قیمت (البته در قبال فرصت ایجاد شده در بازار برای افزایش سهم خود) به این بحران دامن می زنند. پس می بینید که در زمان بحران عوامل یک جور سینرژی نمایی منفی به سمت سوق ایجاد می کنند.

البته الان قصد ندارم در مورد شیوه های مدیریت بحران و راهکارهای اون بنویسم. چون مطالب زیادی توی این زمینه هست که شاید بعدا اینجا مرورشون کردم. در واقع می خوام از درون بحران به یکی از ارکان سازمان نگاه کنم. رکنی به عنوان نیروی انسانی.

تا به حال آدمهای مختلف در ساختار شرکت مفروض رو که بررسی کردم به سه طبقه نیروی انسانی برخوردم. نمی دونم شاید این سه طبقه قابل گسترش باشه ولی مثالهای ذهنی من (حدودا ۷۰۰ نفر) یه جوری توی این سه تا بازه میفتند. از دید من آدمهای اون سازمان یا از فیزیکشون بهره برداری می شد یا از وقتشون یا از فکرشون. (البته نتونستنم کلمه بهتری پیدا کنم ولی توضیح که بدم روشن میشه.)

• دسته اول افرادی بودند که بیشتر به توان و قابلیتهای فیزیکی اونها برای استخدام توجه شده بود و بیشتر به کارهای خدماتی کماشته می شدند. (مثل خدمتکارها، پیکها، نگبانها و…)

• دسته دوم افرای بودند که اگرچه شاید دانش، تجربه کاری، توان اداره امور و خلاقیت نیز داشتند ولی وقت خود را به مجموعه فروخته بودند. این فروش وقت از حالت فروش کامل وقت تا فروش بخشی از وقت پیش میرفت. (مثل کارشناسان، مدیران پروژه، گاها بعضی از منشی ها و …)

• دسته سوم کسانی بودند که به حدی از تجربه، دانش، تخصص، توان کاری رسیده بودند که دیگه حقوقی که می گرفتند متناظر با ساعات کار اونها نبود. بلکه اثر کار اونها مهم بود. در واقع محدودیت زمان و مکان برای چنین افرادی قابل تعریف نبود.

یه نکته بگم بقیه اش باشه برای فردا چون سرم یه کم درد میکنه. این سه طبقه مرزهای قطعی ندارند بلکه یک طیفند. در واقع نیروهای انسانی سازمان رو میشه روی این طیف تصویر کرد. به همین خاطر ممکنه حتی یک منشی بیفته توی دسته اول یا دوم و یا توی فضای میانی دو طیف قرار بگیره. بقیه افراد سازمان هم همینطور. فردا دقیق تر اینو تشریح می کنم که یعنی چی.

حرف آخر: امشب نگاه منتظران به راهه. به قول میثم شاید فردا بیاد، شاید…

پنج شنبه با دوستان شرکت بهین رفته بودیم با یه بنده خدایی (بدون ذکر نام و سمت) توی بانک ملت جلسه داشتیم. دو تا اصطلاح ناب سازمانی توی حرفاش گفت که برام جالب بود، قبلتر از این نشنیده بودم. میگند هر پنجاه سال یک بار باید فرهنگ لغات رو از اول نوشت فکر کنم باید این دوتا رو هم به فرهنگ لغات مدیریت و سازمان اضافه کرد.

بریم سر اصل مطلب. وقتی داشتیم در مورد برنامه های بلند مدت و زیربنایی تر توی بانک صحبت می کردیم آقای مدیر گفت «ببینید ما مدیرهای دوخطی هستیم به همین خاطر کارهایی رو انجام می دیم که تا هستیم به نتیجه برسه» خوب فارغ از ارتباط این نوع نگاه با متن قبلی که نوشتم و خوب یا بد بودن اون٬ اصطلاح جالبیه. البته از این جمله میشه چند معنا برای اصطلاح مدیر دوخطی برداشت کرد. ولی توی ذهن من یک معنی نمود بیشتری داشت.

این که مدیر دوخطی مدیریه که عمرش در سازمان خیلی بلند نیست. چرایی این قضیه هم به این بر میگرده که الزاما بر اساس شایستگی و یا به عبارت بهتر تحت عنوان شایسته ترین فرد موجود برای پست مذکور٬ بر مستند مدیریت تکیه نزده است. لذا هر لحظه با تغییر معادلاتی که اون فرد رو به این پست رسونده ممکنه دیگه اونجا نباشه. پس این مدیر با یه جور فضای عدم قطعیت روبرو هست. و این فضای عدم قطعیت اون رو به این سمت می کشونه که تصمیمات و برنامه ریزی هاش رو توی بازه کوتاه مدت دنبال کنه تا به نتایج حداقل ریسک محتمل بشه. چون عملا نتایج نامناسب برای چنین مدیری می تونه گریبانش رو حتی بعد از دوره مدیریت هم بگیره و اون رو دچار مشکلاتی از قبیل بازرسی و … بکنه. لذا چنین مدیری همیشه دنبال اینه که عامل ریسک در برنامه ها رو به حداقل برسونه و یکی از وجوه کاهش ریسک، کوتاه مدت کردن برنامه هاست. از وجوه دیگه این امر میشه به توجه به نتیجه بیش از مزایا و مضرات اجتماعی رسیدن به نتیجه، رفتار دقیقا بر اساس آیین نامه ها و قوانین، اخذ تاییدات مختلف فنی و غیر فنی از افراد مختلف درون سازمان پیش از تصمیم گیری، ایجاد افرادی به عنوان سپر بلا در سازمان و … اشاره کرد.

به نظر من با این که شاید به نظر مدیر دوخطی وجه مناسبی نداشته باشه ولی عملا این گونه مدیریت هم برای شرایط و جایگاههای خاصی بسیار مفید است. به طور مثال برای مدیریت خزانه های دولتی و یا مدیریت انبار در کارخانجات صنعتی این شیوه مدیریت بسیار موثر و کاراست. چرا که در چنین فضاهایی اصولا باید عامل ریسک به حداقل سوق پیدا کند. ولی خوب اگر این شیوه مدیریت به عنوان یک شیوه رایج در بدنه یک نظام مدیریتی پذیرفته شود٬ نتیجه آن ایجاد رکود در کسب و کارهای کارآفرینانه در آن نظام است. نتیجه ای که متاسفانه حدود یک سال و نیم است که نظام مدیریتی کشور با آن دست به گریبان است.

اصطلاح کاترینا هم بی ربط به این موضوع نیست. آقای مدیر در ادامه صحبتهََا یه جایی گفت که «البته در بانک ملت کاترینا شدید نبوده و بر برنامه ها چندان اثر نکرده». در واقع تغییرات شدید مدیران و دیدگاههای قالب و برنامه های درون سازمانی به کاترینا تشبیه شده است. به نظر من اصطلاح بسیار جالبیه. البته نتیجه کاترینا اصلا جالب نیست. فکر کنم خیلی طولانی شد. بعدا در مورد کاترینا و جوانب ناشی از آن سعی می کنم بیشتر توضیح بدم.