در گذار عمر

«بگو من رو چطور ارزیابی می کنی تا من بگم چطور عمل میکنم»

به نظرم این جمله می تواند عامل تحول در بسیاری از سیستمها باشد. به طور مثال بسیاری از مواقع شنیدیم که افرادی که کار اداری انجام می دهند (به خصوص در دولت) به سرعت فسیل می شوند و حضور به موقع در محل کار برایشان مهم تر است نه کیفیت حضور. گو اینکه وقتی به سیستم های ارزیابی و پرداخت این افراد دقت می کنیم، مهمترین عامل ارزیابی این افراد همین حضور و غیاب است. البته در سیستمهای تولیدی با لحاظ کردن عامل آکورد سعی شده تا شیوه ارزیابی به گونه ای اصلاح شود، ولی در نهایت باز هم چون اندازه گیری این عامل به صورت جمعی و با تمرکز بر کمیت تولید محاسبه می شود همچنان افراد اهتمام لازم در این خصوص را ندارند.

چند وقت پیش یکی از دوستان گفت که در کارخانه پدرش مشکلی وجود داشته. در خط تولید گاهی اوقات هنگام پر کردن قوطی های مقوایی دارو، یک قوطی خالی رد می شده. در نتیجه وجود قوطی های خالی دارو در کارتن بسته بندی باعث نارضایتی مشتری نهایی بوده است. مدیرعامل به طور معمول مهندس صنایعی را برای حل این مشکل مامور کرده و مهندس نیز بعد از کلی بررسی و مطالعه دستگاهی را پیشنهاد می کند که با دقت بالا از روی وزن هر جعبه تشخیص می داده که قوطی خالی است یا پر و قوطی های خالی را از روی نوار نقاله خارج می کرده. اما مشکل اینجا بوده که هزینه خرید این دستگاه بسیار بالا بوده. گویا مدیرعامل (که مالک کارخانه هم هست) بعد از این جریان مدتی خودش روی مساله وقت می گذارد و به این نتیجه می رسد که با گذاشتن یک پنکه معمولی جلوی نوار نقاله قوطی ها، با بیرون افتادن قوطی خالی از روی نوار نقاله بدون هزینه مشکل حل می شود. بعد از حل این مساله پدر دوستمون به این نتیچه میرسه که مهندس های صنایع کلا هزینه آفرینند. پس الان اعتمادش رو به این دسته از افراد از دست داده است.

به نظرتون مشکل کجاست؟

ما عمدتا در طراحی سیستم به هر دلیلی (دشواری طراحی، سختی انجام محاسبات در هر دوره و یا …) به روش ارزیابی نتایج آن قدر که باید و شاید توجه نمی کنیم و بار اصلی را بر دوش تعهد اجزاء سیستم می اندازیم. بنابراین از مهندس مثال بالا این انتظار هست که مساله را حل کند و البته این تعهد شغلی فرد است که این انتظار دوم را تلویحا بوجود می آورد که به دنبال حل مساله با کمترین هزینه باشد و همانطور که مشاهده می کنیم نتیجه به صورت عمومی چیزی جز آنچه در مثال بالا اشاره شد نیست. ایراد را باید در طراحی نظام ارزیابی نتایج دنبال کرد.

برای اینکه با عمق مساله آشنا بشید مثالی از یکی از کارخانه های به ظاهر موفق این کشور بزنم. چند وقت پیش در این کارخانه کارگری که با یک ربات خط رنگ کار می کنه با ابداعی که انجام داده بود، زمان تمیز کردن ربات در هر تکرار رو به میزان سه ثانیه کم کرده و این به معنای افزایش ظرفیت تولید این دستگاه تا ۱۲۰۰۰ سپر در سال و به صورت تقریبی نزدیک به ۲۴۰ میلیون تومان سود بیشتر در سال برای کارخانه است. با کمال تعجب پاداش چنین تلاشی تنها یک ست قابلمه تفلون بود!! در صورتی که هر روز مجموعه پرسنل و مدیران این کارخانه برای زدن رکورد روزانه تولید سخت تلاش می کنند و زدن این رکورد که تنها به معنی موفقیت یک روز بر مبنای تلاش فیزیکی بیشتر است پاداشی بیش از این دارد. همه مدیران این مجموعه هم از مدیران مجرب هستند.

به نظرتون مشکل کجاست؟

«بگو من رو چطور ارزیابی می کنی تا من بگم چطور عمل میکنم»

جالبتر اینه که اگه به زندگی شخصیمون هم دقت کنیم مصادیق این جمله رو زیاد می بینیم. باید قالبهای ذهنیمون رو هر چند وقت یکبار کنار بگذاریم. حتی گاهی اوقات باید قدری علاوه بر شیوه ارزیابی، قالبهای ذهنیمون در مورد نتیجه رو هم بازنگری کنیم. در مورد نتیجه سعی می کنم در آینده بیشتر بنویسم.

حرف آخر: چشم ها را باید شست، جور دیگر باید دید.
واژه ها را باید شست.
واژه باید خود باد، واژه باید خود باران باشد.
چترها را باید بست.
زیر باران باید رفت.
فکر را، خاطره را، زیر باران باید برد.

در طول دو سال گذشته، به خصوص یک سال آخر که دو تیم کاری خدمات ماشینی و فناوری اطلاعات با هم ادغام شدند و تعداد افرادی که با آنها تعامل داشتم بیشتر شد، با موقعیتهای زیادی مواجه شدم که افراد به خیال خودشون سعی در زدن زیرآب همکاران خود داشتند. چه درون تیم کاری خودمون و گاهی هم حتی زیرآبزنی ها برون مرزی بود.

در مورد بحث زیر آبزنی تشریح چند نکته حائز اهمیته. بعد اول ظرف این موضوعه، بایستی توجه داشت که زیرآبزنی مختص سازمانهای دولتی نیست. متاسفانه چون این پدیده بیشتر به اخلاقیات شخصی برخی افراد برمیگرده تفاوت ساختاری در بروز اون در سازمانهای دولتی و خصوصی نداره. تنها تفاوت اینه که فضای سازمانهای دولتی به واسطه بهره وری پایین تر و به تبع بیشتر بودن فرصتهای اضافی در محیط کار و انباشته شدن انرژی بلااستفاده کارکنان از یک سو و پایین بودن امینت شغلی و در نتیجه مراقبه کارکنان و بالاخص مدیران نسبت به جایگاه سازمانی خود، از سوی دیگه زمینه مستعدتری برای بروز چنین پدیده ای رو داره.

بعد دوم منشا زیرآبزنیه که همونطور که گفتم ریشه در اخلاقیات و نحوه تربیت افراد داره. متاسفانه این موضوع گاه حتی در کودکان هم دیده میشه و دامن زدن و بها دادن والدین به اون نقش موثری در تثبیت و نکو پنداشتن این خصیصه در کودک داره. وقتی کودک به مادر یا پدر از برادر، خواهر، دوست و یا حتی یکی از والدین خود نمامی میکنه و مورد تشویق قرار میگیره این فعل به عنوان یک خصیصه اخلاقی کاملا طبیعی در کودک نهادینه میشه. البته الزاما این اخلاقیات به دوران کودکی بر نمی گرده و میتونه در دوره حضور افراد در سازمان بوجود بیاد و با شیوه های غلط مدیریتی حتی تشدید هم بشه.

بعد سوم ماهیت زیرآبزنیه. فعل زیرآبزنی فی الذات به عمل خاصی برنمی گرده بلکه ترکیبی جهش یافته از ظن بد، سخن چینی، بدگویی، غیبت، افترا و دروغ گفتنه. این ترکیب که میتونه شامل همه این موارد یا بعضی از اونها باشه گاهی با سوء نیت اتفاق میفته و گاهی هم بدون قصد خاصی و تنها از سر تفنن. ولی در هر دو صورت اثر خودش رو در شنونده به جا میذاره. چه شنونده پذیرای اون باشه چه نباشه. تنها تفاوت اینجاست که وقتی فردی با سوء نیت به این کار اقدام میکنه مطمئنا سناریویی رو برای خودش تصور کرده و تصمیم داره که اون رو به فرد مقابل القا کنه و نتیجه براش اهمیت داره پس اگر اثر لازم رو نبینه با ترکیبهای متفاوت و در زمانهای دیگه ای سعی میکنه به نیت خودش برسه. البته از دیدگاه مدیریتی وقوع زیرآبزنی یکی از بهترین مشخصه های تضادهای بین افراده. ولی من به شخصه توصیه می کنم که برای یافتن این تضادها از روشهای دیگری استفاده بشه بهتره.

بعد چهارم نحوه برخورد مدیران با زیرآبزنی و زیرآبزنانه. در مواجهه با زیرآبزنی دو شیوه رو مدیران پیش می گیرند یا پذیرا هستند یا مخالفند. البته حالت بینابینی هم وجود داره. به این صورت که از طریق افراد خاصی که به اونها اعتماد دارند تحت اثر زیرآبزنی به عنوانهای مختلف از جمله مشورت قرار می گیرند. یا گاهی بسته به شرایط پذیرا هستند گاهی خیر. متاسفانه برخی از مدیران از این ترفند برای گسترش سیطره خودشون استفاده می کنند به این صورت که فضا رو مستعد زیرآبزنی می کنند تا از طریق اطلاعاتی که از این طریق کسب می کنند موضع قدرت رو برای خودشون همواره حفظ کنند. تجربه نشون داده که اگر چه در کوتاه مدت ممکنه این کار اثر داشته باشه ولی خاصیت آتش اینه که وقتی بهش دامن زدی بالاخره دامن خودت رو هم میگیره.

اگر به ماهیت زیرآبزنی توجه کنیم از افعالی بوجود آمده که در هر فرهنگی نکوهیده هستند پس به عنوان یک مدیر باید فضا را برای چنین عملی تنگ کنیم. همونطور که گفتم باید به یاد داشته باشیم که این گونه افراد برای ارتقاء جایگاه خود اگر فرصت لازم رو پیدا کنند مدیران خود را هم درمی نوردند. به عنوان یک تجربه شخصی در طول این چند سال دریافتم که در پاره ای از مواقع یک مدیر باید با شمشیر آخته به میدان بیاد و یکی از اون مواقع در مواجهه با این فعله. در واقع هر عملی که از قوام و چسب اتحاد تیم کاری یک مدیر بخواد کم کنه باید با شدیدترین پاسخ روبرو بشه. چه این عمل از روی سوء نیت باشه چه از سر تفنن. البته می تونه متناسب با نیت فرد سطح اون تغییر کنه ولی باید حتما با یک واکنش شدید روبرو بشه. البته پیشتر من معتقد بودم که این افراد رو باید با صرف وقت و توان به راه برگرداند چرا که ممکنه این اخلاق در محیط کاری برای فرد حادث شده باشه و میشه با مدیریت صحیح اون رو برطرف کرد. ولی امروز معتقدم که هزینه این بازگشت بیشتر از اونیه که ارزشش رو داشته باشه و عمدتا نتیجه فقط خاموش سازی موقت این خلقیاته. اینه که بهتره حتی المقدور تیم کاری رو از این افراد خالی و یا اونها رو به شدت محدود نمود و انرژی رو صرف قوام و دوام تیم، عمل به وظایف و تحقق نتایج کرد. سعدی علیه الرحمه در کتاب گلستان داستانی رو در مورد اصلاح خلقیات یک جوان دزد نقل میکنه که جان کلامش در این ابیات نهفته شده. خیلی مقارن با موضوع دیدم.

شمشیر نیک از آهن بد چون کند کسى؟   ناکس به تربیت نشود اى حکیم کس
باران که در لطافت طبعش خلاف نیست    در باغ لاله روید و در شوره زار خس

زمین شوره سنبل بر نیاورد   در او تخم و عمل ضایع مگردان
نکویى با بدان کردن چنان است   که بد کردن بجاى  نیکمردان

حرف آخر: البته این که گفتم مراتب داره نباید در حرکت اول گردن طرف رو قطع کردها. در واقع باید به گونه ای با مراتب نهی از منکر البته باشدت و حدت پیش رفت، اگر به جایی رسید که آسیب به دیگران وارد می کرد بدون فوت وقت و ترحم باید شمشیر رو به حرکت در آورد. یادم باشه یک پست هم در باره شمشیر مدیران مینویسم. از این ابزار باید به ندرت استفاده کرد.

چنین حکایت کنند که روزی حاکمی دستور داد تا باغبان قصر را در میدان شهر گردن زنند. وزیر که مردی خردمند بود چون این بشنید، به تعجیل نزد حاکم آمد تا علت را از او جویا شود و مگر گره کار به دست بگشاید.
وزیر پس از عرض ارادت و بندگی گفت که ای حاکم این نگون بخت چه گناهی مرتکب شده که چنین عقوبتی بر او رواست؟
حاکم نگاهی از روی غضب به وزیر کرد و گفت این نگون بخت که می گویی چند باریست که چون دزدان به قصر دست درازی می کنند و از دیوار باغ راه فرار می جویند، هر چه در پی دزدان می دود بدانها نمی رسد. بار اول و دوم و سوم را بخشیدیم، ولی به حتم او را عمدی در کار است. گمان ندارم که این باغبان رفیق قافله و شریک دزدان است.
وزیر چون این بشنید تبسمی کرد و گفت ای حاکم نه این مرد باغبان و نه هیچ باغبان دیگری دزدان را دست نتوان یافت. چون او برای حاکم می دود و دزدان برای خود.
حاکم را این سخن خوش آمد و از خون باغبان گذشت.
حرف آخر:
این حکایت خیلی جاها به کار میاد، ولی عامل اساسی تفاوت بخش خصوصی و دولتی در همین نکته ظریف نهفته است. اینه که خصوصی سازی یکی از نکات مهم در توسعه کشور به شمار میره و تا این حد مورد تاکید رهبر است. متاسفانه بعضی مفهوم خصوصی سازی رو با برون سپاری و حتی کوچک سازی (downsizinig) اشتباه می گیرند!

  بالاخره بعد از دو سال شنبه گذشته بار مسوولیت کاریم در سمت یک مدیر اجرایی رو که شبانه روزم رو پر کرده بود تحویل دادم و این یک هفته رو فقط استراحت کردم. حرفهای بسیاری برای گفتن دارم از تجربه این دو سال. نانوشته ها و ناگفته هایی که حالا دیگه تا رفتن به سراغ یک کار اجرایی دیگه وقت دارم تا بنویسمشون.

از مجموع این دو سال به غیر از شش ماه آخر اون که اکثر پروژه ها متوقف شده بود خیلی راضیم. البته شش ماه اخیر که با تغییرات مدیریت ارشد سازمان مواجه شدم برای من که دولت رو اینقدر از نزدیک حس نکرده بودم تجربه بزرگی بود. علت خیلی از مسایل و مشکلاتمون در مسیر توسعه کشور رو نمی دونستم. نمی فهمیدم چرا ما با این همه نیروی کار جوان و منابع چرا مسیر توسعه رو زیگزاگ طی می کنیم و هر روز از رقبامون عقبتر می افتیم. قبلتر مشکل رو در سوء مدیریت می دونستم و فکر می کردم اگر ما تونستیم در طول این یک سال و نیم موتور بخشی از این کشور رو به کار بندازیم حتما با توسعه مدیران میشه این حرکت رو سرعت بخشید. امروز ولی معتقدم هیچ دارویی برای این کشور جز حرکت به سوی ایجاد ثبات در مسیر توسعه نمی تونه کارساز باشه.

امروز معتقدم ما نیاز به مدیرانی قوی و کار کشته داریم اما این فقط سرعت رسیدن به هدف رو می تونه زیاد کنه. خدا رو شکر! در هر لایه ای که فکر کنیم کشورهایی پیشتازتر از ما در مسیر توسعه برای الگوبرداری هستند پس مقصدها مشخصند. تنها تفاوت در افراد مختلف تفاوت انتخاب مسیر و وسیله رسیدن به مقصد است.

هر انسانی هم با همه لجاجتی که داره اگه در طول مدت زمانی که سکان حرکت رو در دست داره به اشتباه هم بره به مرور متوجه میشه و مسیرش رو اصلاح می کنه. پس دیر یا زود به مقصد میرسه. البته این فرض که تا ابد همه در هر جایگاهی ثابت باشند فرض محال و اساسا نادرسته. ولی اگر وسط راه مدام سکان از این دست به اون دست بشه فقط در یک حالت مقصد دست یافتنی میشه و اون وقتیه که همه این سکان داران در مورد مسیر و وسیله رسیدن به مقصد اتفاق نظر داشته باشند.

نمی دونم تا حالا به این فکر کردید که چرا یک کشتی با این که در ساعات مختلف یک سفر طولانی دریایی سکان داران مختلفی داره با وجود طوفان و شرایط جوی مختلف به مقصد میرسه. به نظر من نقش اصلی رو قطب نما و نقشه بازی نمی کنه. چرا که اینها هر روز تغییر می کنند. یک رو از روی ستاره ها مسیر پیدا میشه یک روز قطب نما و نقشه یه روز هم جی پی اس. تنها عامل مهم پذیرش مسیر و وسیله حرکت توسط سکانداران مختلف در طول مسیر حرکته.

این طوری میشه که شما در جریان توسعه قرار می گیرید. خوب اون موقع است که باید دید که چطور میشه سرعت رو افزایش داد. متاسفانه ما هنوز در بهترین حالت که به دسته بازیها نپردازیم، همچنان درگیر سلایق در وسیله و راه و گاهی هم حتی مقصدیم!!

حرف آخر: “خدا را شاکرم که در طول این مدت به زعم اغلب متخصصینی که مدت زمانی را از نزدیک و با نگاهی منصفانه و فنی با مسیر رشد فناوری اطلاعات جزیره آشنا شده اند، روند پیشرفت مثبت بوده است. این نیست جز در پرتو الطاف الهی، همکاری تیم جوان فناوری اطلاعات، بهره گیری از تجارب بزرگان و حمایتهای مدیران ارشد سازمان. البته به طور قطع مشکلاتی نیز در این مسیر بوده که همواره با اتکاء به انعطاف پذیری و پشتکار نسل جوان در مواجهه با انتقادات منصفانه و سازنده در رفع آنها کوشیده ایم. با این اوصاف همواره سعی در بالاتر بردن سطح انتظارات و توقعات از طریق اطلاع رسانی و فرهنگ سازی در زمینه فناوری اطلاعات داشته ایم که بخش عمده این انتقادات بدین واسطه بوده و ما مشتاقانه از آنها استقبال نموده ایم. چرا که معتقدیم به کارگیری گسترده فناریهای نوینی همچون فناوری اطلاعات در جامعه، در گرو رشد میزان نیازمندی مردم به آن و به تبع مطالبات و خواسته های مردم از متولیان و سیاست گذاران امر در این زمینه خواهد بود.” این بخشی از حرف آخر من برای سازمان بود، بی مناسبت ندیدم که اینجا بذارم.

همانطور که پیشتر نیز گفتم در ابتدای راه دارایی های اولیه برای حرکت به سمت توسعه و عبور از روزمرگی در پیشبرد جریان فناوری اطلاعات منطقه چندان مناسب به نظر نمی رسید. حرکت نکردن بر موازین علمی (نه توسعه نه فناوری اطلاعات)، هیاهو و تبلیغات گسترده برای هیچ، لقب شهر الکترونیک که پشتوانه ای نداشت و تنها می توانست یک چشم انداز باشد و به خصوص ضعف شدید در بدنه نیروی انسانی و ضعف ساختاری که ناشی از انتقال مسوولیت متولی گری توسعه فناوری اطلاعات از یک نهاد برون سازمانی به یک نهاد درون سازمانی بود، به چشم می خورد. در این مرحله دو انتخاب پیش رو داشتیم، انتخاب اول تمرکز بر ایجاد زیرساخت لازم توسعه که امری حیاتی به نظر می رسید و انتخاب دوم تمرکز بر برنامه ریزی و پیشبرد برنامه های توسعه ای برای ایجاد روبنای مناسب تا به انتظارها پاسخ مناسب بدهیم.

در آن برهه با این چالش روبرو بودیم که ساختاری که تا پیش از این ظرفیت پیشبرد یک پورتفوی ۵۰۰ میلیونی از پروژه ها را هم نداشت را نمی توان بدون فراهم آوردن زیربناهای لازم در مواجهه با پورتفوی پروژهایی متناسب با چشم انداز ترسیم شده قرار داد. عدم فراهم آوردن مولفه های زیربنایی توسعه مطمئنا موجب شکست در تحقق نتایج می شد و حتی زمینه فساد مالی را نیز بوجود می آورد گو اینکه چنین تجربه ای پیش تر نیز وجود داشت. پیش از انتقال مسوولیت توسعه فناوری اطلاعات نهاد مربوطه برای ایجاد چنین داراییهایی که اشاره کردم چند صد میلیون تومان بودجه دریافت می کرده است در صورتی که روزی که داشته ها به سازمان انتقال یافت با خوشبینانه ترین دیدگاه چیزی بیش از ۱۰۰ میلیون نمی توانستیم برای کل چند سال مسوولیت آنها قیمت گذاشت و این امر فارغ از همه مشکلات، برای همه توقع ایجاد می کرد که اثر بودجه چند صد میلیونی فناوری اطلاعات چرا مشهود نیست؟! البته در آن زمان به شخصه دامن زدن به چنین مسایلی را تنها اتلاف انرژی می دانستم پس بنا را بر عدم ارایه دیدگاهی در این خصوص و در عین حال دراز کردن دست همکاری با متولیان قبلی گذاشتم. اگر چه به قطع می دانستم کمکی از تیم قبلی نمی توان انتظار داشت ولی این رویکرد و نپیچیدن به پای تیم قبلی برای صرف بودجه های آن چنانی برای هیچ، می توانست آسیب سنگ اندازیها از طرف تیم مذکور که ریشه های قویی نیز در منطقه داشت را به حداقل برساند. این رویکرد در طول این مدت جواب داد، در طول یک سال و نیم اخیر گاه گاهی با این سنگ اندازیها مواجه شدیم ولی چون از ابتدا چندان حسابی برای حمایت باز نکرده بودیم، از طرفی نیز به مخاصمه نپرداخته بودیم و همیشه این برگ را در دست داشتیم مشکل حادی از این جهت بوجود نیآمد. بعد تر هم از این روش در موضع هماهنگسازی نیروهای مدیریت خدمات ماشینی که با فناوری اطلاعات ادغام شد استفاده کردم و آنجا هم به خوبی پاسخ گرفتم. گاهی اوقات در دست نگه داشتن برگهای برنده ای که حریف از داشتن آنها توسط شما مطمئن است از به کاربردنشان بسیار موفقتر است.

بگذریم به انتخابها برگردیم. در صورتی که هدف تغییر از سطح فعلی به سطحی بالاتر در مسیر توسعه (که من آن را نمودار S دوم توسعه فناوری اطلاعات جزیره می نامم) بود ناچار به اتخاذ راهکار اول و تقویت زیرساختارهای توسعه بودیم. زیرا حرکت در مسیر تحقق یک پرتفوی ۸ میلیاردی!! نیازمند تغییرات جدی در ساختارهای موجود و اضافه شدن برخی از مولفه های جدید بود. با این حال نیاز به برنامه ریزی مسیر توسعه و فراهم آوردن یک نقشه اساسی و با جزییات بیشتر از این مسیر برای میان مدت نیز ضروری می نمود. فلذا بایستی در دستور کار قرار می گرفت. این بود که عمده برنامه های اولیه بر توسعه زیرساختها، طراحی و برنامه ریزی، تقویت نظامهای کاری و شکل دهی ساختار تمرکز پیدا کرد. در واقع در این مقطع دو برنامه برای قرار گرفتن در مسیر توسعه را اتود زدیم. برنامه اول که به صورت رسمی مطرح می شد تشکیل شده بود از چهار بخش و حدود ۳۰ پروژه و طرح. این پروژه ها در چهار دسته توسعه مدیریت و راهبری، توسعه منابع انسانی، توسعه خدمات و کاربردها و توسعه زیرساختها با اعتباری معادل ۸ میلیارد تقسیم بندی و بخش عمده آنها به تصویب رسید و این طور بود که اولین برنامه کاری به تصویب رسید. بعد از یک سال از تصویب این برنامه شاید بتوان با دیدگاهی منتقدانه به خوبی نقاط ضعف و قوت آن را مرور کرد به همین خاطر پست بعدی را در خصوص جزییات این برنامه و نحوه طراحی و نکاتی که در مسیر تصویب آن وجود داشت و نهایتا نتیجه آن پس از حدود یک سال خواهم نوشت.

اما در پس این برنامه بر اساس تجربیات قبلیم در زمینه معماریهای استانی برنامه ای دیگر را هم ترسیم کردم که برنامه اول را در دل خود داشت. بعدتر در مورد برنامه دوم هم خواهم نوشت. اما آنچه در مورد این انتخاب (تمرکز بر ایجاد زیربنای توسعه و نپرداختن به روبنا) مهم است عدم توجه لازم به مشتریان نهایی و مدیران ارشد است. در واقع همواره مدیران اجرایی در نقطه صفر توسعه با این چالش روبرو هستند که دانه ای برای آیندگان بکارند یا برای حال و یا به عبارت بهتر بقای خود بکوشند؟؟ محدودیت ظرفیتها (به خصوص منابع انسانی) به ما اجازه نمی داد هم بر توسعه زیرساختها تمرکز کنیم و هم به توسعه سرویسهای نهایی و هیاهو بپردازیم. توجه صرف به روبنا ما را به دامی که گذشتگان افتاده بودند می انداخت و ایجاد زیربنای مناسب نیز نیاز به زمان و جریان مداوم حمایت مدیران ارشد داشت و ما با خیال اینکه زمان و حمایت لازم را برای حرکت داریم تمرکز را بر توسعه زیرساختها گذاشتیم. در صورتیکه در تخمین خود به اشتباه فشارهای درون سازمانی و مشتریان بیرونی را در نظر نگرفته بودیم. البته بعدتر خواهم نوشت که در اتخاذ رویکرد توسعه ظرفیت انسانی که به ما کمک می کرد تا به روبنا بپردازیم هم یک اشتباه استراتژیک کردیم، که این فشارها را شدت بخشید. با این حال قبل از رسیدن به فشارهای درونی با مشورتی که دکتر عیسایی در یک نشست دوستانه در وقت ناهار داد، برنامه سومی که آن را برنامه ای در سایه نامیدم را در میانه راه تهیه کردیم و نتایج عمل به آن نه تنها باعث شد از تبعات اشتباهی که در انتخاب اولیه داشتیم مصون بمانیم، بلکه باعث سرعت بخشیدن به دو برنامه اولیه هم شد.

حرف آخر: این روزها فشار کارو زندگی لحظه ای برای ایستادن برام باقی نمی ذاره، اما با همه گرفتاریها و دغدغه هاش، دارم بهترین و شیرین ترین دوران عمرم رو می گذرونم. خدایا شکرت به خاطر همه اون لحظه هایی که فراموش می کنم که بنده توام و به خودم گرفتار میشم. تنها چیزی که آزارم میده اینه که برای بنده بودن هم کمتر وقت دارم. گاهی اوقات فکر می کنم این شیرینی و این قصور بندگی می تونه پیش زمینه یه سقوط باشه… رَبَّنَا لاَ تُزِغْ قُلُوبَنَا بَعْدَ إِذْ هَدَیْتَنَا وَهَبْ لَنَا مِن لَّدُنکَ رَحْمَةً إِنَّکَ أَنتَ الْوَهَّابُ